# Brigitte Pfeifer-Schmöller > Wirtschaftsmediatorin und Coach in Linz. Macht leise Konflikte in digitalen Produktorganisationen sichtbar und bearbeitbar – zwischen Fachbereich und IT, Product und Engineering. Public Ghost content for AI and LLM tooling. This file includes a bounded export of public pages first, then recent public posts. Append `.md` to any post or page URL to get the content in Markdown (for example, `/example-post.md`). ## Pages ### Über mich URL: https://www.pfeifer-schmoeller.com/about/ Last updated: 2026-09-22T18:13:03.000Z ## Die teuersten Konflikte sind die, die keiner führt. Die meisten Menschen, mit denen ich arbeite, verantworten Entscheidungen. Schwierig werden Entscheidungen aber dort, wo die Erwartungen sich widersprechen, der Druck am größten ist und jede Option ihren Preis hat. Genau dort entscheidet sich, ob Führung trägt. Ich bin Brigitte Pfeifer-Schmöller, Wirtschaftsmediatorin, Coach und Managing Partner von Product Leaders Consulting in Linz. Mein Schwerpunkt sind die leisen Konflikte in digitalen Produktorganisationen: zwischen Fachbereich und IT, Product und Engineering, Roadmap und Realität. Ich mache sie sichtbar und bearbeitbar – für Führungskräfte, die konfliktfähig führen und klar entscheiden wollen, gerade dann, wenn es unbequem wird. ## Warum Konfliktarbeit? Konflikt ist nicht die Ausnahme im Führungsalltag. Er ist der Normalzustand: das Spannungsfeld widersprüchlicher Erwartungen, in dem jede Entscheidung jemanden enttäuscht. Die lauten Konflikte sieht jeder. Teuer werden meist die anderen: die stillen, die nie eskalieren und sich nur in Symptomen zeigen, zähe Entscheidungen, verschleppte Themen, leiser Rückzug, zu späte Lieferung von Wert, Tempo, das ohne erkennbaren Grund verloren geht. Konfliktfähig zu führen heißt nicht, härter zu werden oder jeden Streit zu gewinnen. Es heißt, im Spannungsfeld handlungsfähig zu bleiben: Dinge ansprechbar zu machen, bevor sie kosten, und auch unter Druck klar zu bleiben. Ruhe ist dabei kein Selbstzweck, sondern die Voraussetzung, um wirksam zu entscheiden. ## Mein Hintergrund Seit mehr als 15 Jahren arbeite ich an der Schnittstelle von digitaler Produktentwicklung und Führung. Als Managing Partner bei [Product Leaders](https://www.productleaders.com/?ref=pfeifer-schmoeller.com) entwickle ich Führungskräfte in digitalen Produktorganisationen. Neben dem Schwerpunkt-Thema "Product Leadership" entwickelte sich sukzessive auch die Konfliktarbeit, von der Konflikt-Diagnostik bis zur Wirtschaftsmediation, weiter. Mein Weg führte mich über Umwege aus dem Gesundheitswesen in die IT. Über Prozess- und Qualitätsmanagement und die ersten Berührungen mit agilen Methoden (2009) kam ich schließlich zu Coaching und Mediation. Ich bin Professional Certified Coach der [International Coaching Federation](https://coachingfederation.org/?ref=pfeifer-schmoeller.com) (ICF PCC) und EMCC Senior Practitioner ([European Mentoring & Coaching Council](https://emccglobal.org/?ref=pfeifer-schmoeller.com)) und bilde mich kontinuierlich weiter, zuletzt am Campus der [Harvard Business School](https://www.hbs.edu/?ref=pfeifer-schmoeller.com) (2022) in den USA. Als erste weibliche akkreditierte Kanban-Trainerin (AKT) und Certified Team Coach (CTC) in Österreich habe ich viele Jahre flussbasierte Arbeitssysteme in Organisationen gestaltet. Dabei kochen regelmäßig Konflikte hoch. Genau diese Erfahrung hat mich gelehrt, bestehende Ansätze zu hinterfragen und um die menschliche Komponente zu erweitern, etwa in der [Verbindung von Kanban und Lösungsfokus](https://kanban-days.de/veranstaltung-22682-0-die-verbindung-von-kanban-und-loesungsfokus-neue-erkenntnisse-im-statik-ansatz.html?ref=pfeifer-schmoeller.com). Mit Konflikten arbeite ich also seit vielen Jahren. Was lange Erfahrungswissen war, stelle ich jetzt auf ein formales Fundament: An der Sigmund Freud Privatuniversität vertiefe ich seit 2025 Mediation und Konfliktregelung, mit dem Ziel der Eintragung in die Mediatorenliste des Bundesministeriums für Justiz. Mediation nach dem [Zivilmediationsgesetz](https://www.ris.bka.gv.at/geltendefassung.wxe?abfrage=bundesnormen&gesetzesnummer=20002753&ref=pfeifer-schmoeller.com) heißt für Sie vor allem: gesetzlich verankerte Verschwiegenheit, die auch vor Gericht gilt. Wie eine Zusammenarbeit konkret aussehen kann, lesen Sie unter [Arbeiten mit mir](https://www.pfeifer-schmoeller.com/arbeiten-mit-mir/). ## Klar im Konflikt Wenn das hier etwas in Ihnen trifft, schreibe ich genau darüber: über konfliktfähige Führung und klare Entscheidungen unter Druck. Mein Newsletter „Klar im Konflikt" bringt es regelmäßig in Ihren Posteingang. ## Jetzt abonnieren! Die teuersten Konflikte sind die, die keiner führt. Abonnieren Email sent! Check your inbox to complete your signup. No spam. Unsubscribe anytime. ### Impressum URL: https://www.pfeifer-schmoeller.com/impressum/ Last updated: 2026-07-07T07:44:59.000Z ## Medieninhaberin und für den Inhalt verantwortlich Angaben gemäß § 5 E-Commerce-Gesetz (ECG) und § 25 Mediengesetz (MedienG) Brigitte Pfeifer-Schmöller c/o Product Leaders Consulting GmbH Landstraße 66 4020 Linz Österreich E-Mail: brigitte@pfeifer-schmoeller.at Telefon: +436649272216 Web: www.pfeifer-schmoeller.com ## Inhalt der Website Persönliche Website von Brigitte Pfeifer-Schmöller mit eigenen Fachbeiträgen und Impulsen. Es werden keine Waren oder Dienstleistungen über diese Website verkauft oder verrechnet. ## Offenlegung gemäß § 25 Mediengesetz Diese Website ist eine „kleine Website" im Sinne des § 25 Abs. 5 MedienG (Darstellung der Medieninhaberin und ihrer Inhalte). Medieninhaberin: Brigitte Pfeifer-Schmöller, erreichbar unter obiger Kontaktadresse. Grundlegende Richtung (Blattlinie): Veröffentlichung eigener Beiträge und Impulse zu den Themen konfliktfähige Führung, Entscheiden unter Druck und Führung in der digitalen Produktentwicklung sowie zur Positionierung der Medieninhaberin als Wirtschaftsmediatorin, Coachin, Beraterin und Autorin. ## Haftung für Inhalte und Links Die Inhalte dieser Website wurden mit größtmöglicher Sorgfalt erstellt. Für Richtigkeit, Vollständigkeit und Aktualität wird keine Gewähr übernommen. Für Inhalte verlinkter externer Websites ist stets der jeweilige Anbieter verantwortlich. ## Urheberrecht Die auf dieser Website veröffentlichten Inhalte unterliegen dem österreichischen Urheberrecht. Jede Verwertung außerhalb der Grenzen des Urheberrechts bedarf der vorherigen schriftlichen Zustimmung der Medieninhaberin. ### Datenschutz URL: https://www.pfeifer-schmoeller.com/datenschutz/ Last updated: 2026-09-22T17:53:02.000Z Der Schutz Ihrer persönlichen Daten ist mir ein wichtiges Anliegen. Ich verarbeite personenbezogene Daten im Einklang mit der Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO) und dem österreichischen Datenschutzgesetz (DSG). ## Verantwortliche Brigitte Pfeifer-Schmöller c/o Product Leaders Consulting GmbH Landstraße 66, 4020 Linz, Österreich E-Mail: brigitte@pfeifer-schmoeller.at Telefon: +436649272216 Für alle Fragen zum Datenschutz und zur Ausübung Ihrer Rechte können Sie mich jederzeit unter obiger Adresse kontaktieren. ## Hosting (Ghost) Diese Website wird über **Ghost(Pro)** der The Ghost Foundation gehostet. Ghost speichert die Daten innerhalb der EU; in bestimmten Fällen (Support und Wartung) kann eine Verarbeitung außerhalb der EU erfolgen. 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Sie können Cookies in Ihren Browsereinstellungen verwalten oder löschen. ## Newsletter und Mitgliedschaft Wenn Sie sich für meinen Newsletter („Klar im Konflikt") anmelden oder Mitglied werden, verarbeite ich Ihre **E-Mail-Adresse** und, falls angegeben, Ihren **Namen**. Die Anmeldung erfolgt über ein Double-Opt-in-Verfahren (Bestätigung per E-Mail). Zur Verbesserung der Inhalte kann erfasst werden, ob und welche Newsletter geöffnet bzw. welche Links angeklickt werden. Der Versand der E-Mails erfolgt über den Dienstleister **Mailgun** (Sinch), der für den EU-Versand ein Rechenzentrum in Deutschland betreibt und als Auftragsverarbeiter tätig ist. Rechtsgrundlage: Ihre Einwilligung (Art. 6 Abs. 1 lit. a DSGVO). Sie können die Einwilligung jederzeit mit Wirkung für die Zukunft widerrufen, über den Abmeldelink in jeder E-Mail oder per Nachricht an mich. ## Kommentare Wenn Sie als Mitglied einen Kommentar hinterlassen, werden Ihr Name, Ihr Kommentar und der Zeitpunkt gespeichert und veröffentlicht. Rechtsgrundlage: Ihre Einwilligung bzw. berechtigtes Interesse an einem Austausch (Art. 6 Abs. 1 lit. a bzw. f DSGVO). ## Kontaktaufnahme Wenn Sie mich per E-Mail kontaktieren, verarbeite ich Ihre Angaben zur Bearbeitung der Anfrage. Rechtsgrundlage: berechtigtes Interesse an der Beantwortung (Art. 6 Abs. 1 lit. f DSGVO) bzw. Vertragsanbahnung (Aufträge werden ausschließlich über Product Leaders Consulting GmbH abgewickelt) (Art. 6 Abs. 1 lit. b DSGVO). ## Datenübermittlung in Drittländer Soweit im Rahmen von Support, Wartung oder Versand eine Verarbeitung außerhalb der EU stattfindet, erfolgt diese auf Basis geeigneter Garantien, insbesondere der EU-Standardvertragsklauseln bzw. eines Angemessenheitsbeschlusses (EU-US Data Privacy Framework). ## Speicherdauer Ich verarbeite personenbezogene Daten nur so lange, wie es für die genannten Zwecke erforderlich ist oder gesetzliche Aufbewahrungsfristen bestehen. Newsletter-Daten werden bis zu Ihrem Widerruf gespeichert; danach werden sie gelöscht oder anonymisiert. ## Ihre Rechte Ihnen stehen nach der DSGVO folgende Rechte zu: Auskunft (Art. 15), Berichtigung (Art. 16), Löschung (Art. 17), Einschränkung der Verarbeitung (Art. 18), Datenübertragbarkeit (Art. 20), Widerspruch (Art. 21) sowie das Recht, eine erteilte Einwilligung jederzeit zu widerrufen (Art. 7 Abs. 3). ## Beschwerderecht Wenn Sie der Ansicht sind, dass die Verarbeitung Ihrer Daten gegen das Datenschutzrecht verstößt, können Sie sich bei der Aufsichtsbehörde beschweren: Österreichische Datenschutzbehörde Barichgasse 40–42, 1030 Wien E-Mail: dsb@dsb.gv.at Web: www.dsb.gv.at --- *Stand: 07/2026* ### Arbeiten mit mir URL: https://www.pfeifer-schmoeller.com/arbeiten-mit-mir/ Last updated: 2026-09-22T18:23:46.000Z Sie führen in einer digitalen Produktorganisation oder verantworten in Ihrem Unternehmen die Schnittstelle zwischen Fachbereich und IT. Business, Product, Engineering, Design, Sales, Leadership – alle wollen etwas, und die Erwartungen widersprechen sich. Die meisten Konflikte, die daraus entstehen, sind nicht laut. Sie zeigen sich als Backlog, in dem alles P1 ist. Als Schätzung, die eigentlich ein Veto ist. Als Meeting, in dem alle nicken. Ich mache diese leisen Konflikte sichtbar und bearbeitbar. Nicht mit einem Methodenkatalog, sondern mit der Frage, welches Muster gerade läuft – und was Sie als Führungskraft damit machen. ## Fünf Muster, vier Wege ### Fachbereich gegen IT. Der Fachbereich sagt: Die IT liefert nicht, versteht das Geschäft nicht, dauert zu lange. Die IT sagt: Der Fachbereich weiß nicht, was er will, ändert Anforderungen wöchentlich, eskaliert statt zu priorisieren. Beide haben recht, beide reden über den anderen, keiner mit ihm. Dazwischen: Anforderungsdokumente als Beweismittel, Lenkungsausschüsse als Gerichtssaal, ein Projekt, das jeder für gescheitert hält, bevor es scheitert. Das ist der häufigste und teuerste leise Konflikt in Unternehmen, die digitale Produkte bauen – und er wird fast nie als Konflikt geführt, sondern als Prozessproblem verwaltet. → **Konfliktbegleitung.** Beide Seiten an einem Tisch, mit einer Person, die beide Sprachen spricht – ich war selbst lange Produktverantwortliche zwischen Geschäft und Entwicklung. Erst wird der Konflikt benannt, dann werden Entscheidungen getroffen, die beide tragen: Wer priorisiert, wer entscheidet bei Zielkonflikten, was passiert, wenn es wieder kippt. ### Product und Engineering reden übereinander statt miteinander. Man committet ohne Überzeugung. „Machbarkeit“ wird zur stillen Waffe, Discovery gegen Delivery zur Dauerdebatte, die als Prozessfrage getarnt ist. Der Konflikt ist da, aber er hat keinen Ort. → **Konfliktbegleitung.** Zwei Leads, PM und EM, ein gespaltenes Team: Ich hole die Spannung an den Tisch und moderiere bis zu einer Vereinbarung, die hält. Strukturiert, vertraulich, mit klarem Anfang und Ende. Zum Thema: [Die unterschätzten kalten Konflikte in digitalen Produktorganisationen](https://www.pfeifer-schmoeller.com/die-unterschatzten-kalten-konflikte-in-digitalen-produktorganisationen/) · [Differenz oder Konflikt?](https://www.pfeifer-schmoeller.com/differenz-oder-konflikt/) ### Die Roadmap wird per Zuruf entschieden. Nach jedem Stakeholder-Termin sieht die Roadmap anders aus. Das Team erfährt die neue Priorität von Sales, bevor Product sie ausgesprochen hat. Produktentscheidungen werden nicht getroffen, sondern überschrieben – und niemand widerspricht, man arrangiert sich. Wer im Matrix-Setup wofür zuständig ist, bleibt unscharf, weil Klären unbequem wäre. Von außen sieht das nach Flexibilität aus. Von innen ist es ein Konflikt um Entscheidungshoheit, den keiner führt. → **Sparring.** Eins zu eins mit der Führungskraft, an der konkreten Entscheidung: Wie sagt man dem Stakeholder Nein, wie erzwingt man echte Priorisierung, wie adressiert man Reibung, statt sie zu verwalten. Punktuell oder über mehrere Monate. Zum Thema: [Entscheiden unter Druck](https://www.pfeifer-schmoeller.com/entscheiden-unter-druck-warum-gute-fuhrungskrafte-in-der-klemme-sitzen/) · [Harmonie ist keine Tugend, wenn sie Klarheit ersetzt](https://www.pfeifer-schmoeller.com/harmonie-ist-keine-tugend-wenn-sie-klarheit-ersetzt/) ### Der Konflikt ist eskaliert und braucht ein Verfahren. Wenn zwei Parteien nicht mehr miteinander reden, wenn Personalentscheidungen, Verträge oder Dienstleister im Raum stehen, reicht Moderation nicht. Dann braucht es Regeln, Verschwiegenheit und ein Ergebnis, das beide unterschreiben. → **Wirtschaftsmediation.** Ich arbeite mediativ und – wo das gesetzliche Verfahren nach ZivMediatG gefragt ist – gemeinsam mit eingetragenen Mediator:innen aus meinem Netzwerk. Sie bekommen das Verfahren, ich bleibe Ihre Ansprechperson. Zum Thema: [Die zirkuläre Natur von Konflikten](https://www.pfeifer-schmoeller.com/zirkulaere-natur-von-konflikten/) · [Konfliktfähige Führung in der Praxis](https://www.pfeifer-schmoeller.com/konfliktfahige-fuhrung-in-der-praxis-vom-vermeiden-zum-gestalten/) ### Nicht ein Konflikt hängt, sondern das ganze Operating Model. Reorg, neues Produktmodell, Plattform-Teams, die Umstellung von Projekt auf Produkt: Offiziell sind alle an Bord, tatsächlich laufen Statusangst und Widerstand unter der Oberfläche. Das ist mehr als ein Klärungsgespräch. → **Product Leaders.** Größere Vorhaben mache ich mit dem Team bei [Product Leaders](https://www.productleaders.com/?ref=pfeifer-schmoeller.com) – Organisationsentwicklung für Produktorganisationen, mit mir als der Person, die die leisen Konflikte im Wandel sichtbar hält. Zum Thema: [Die Kosten des Schweigens](https://www.pfeifer-schmoeller.com/die-kosten-des-schweigens/) · [Der sichere Raum, in dem niemand spricht](https://www.pfeifer-schmoeller.com/der-sichere-raum-in-dem-niemand-spricht/) ## Der erste Schritt Sie müssen nicht wissen, welches Muster bei Ihnen läuft. Schreiben Sie mir in fünf Sätzen, wo es hängt – oder wo Sie vermuten, dass es hängt. Ein erstes Gespräch dauert 30 Minuten, ist unverbindlich, und am Ende wissen Sie, ob und wie ich helfen kann. **Schreiben Sie mir:** [bps@productleaders.com](mailto:bps@productleaders.com) ## Vorträge Für Leadership-Runden, Offsites und Konferenzen: *Die teuersten Konflikte sind die, die keiner führt.* Die Muster oben als Spiegel, die Führungspointe als Botschaft. Anfragen mit Datum und Rahmen an [bps@productleaders.com](mailto:bps@productleaders.com). ## Rahmen Ich arbeite vertraulich und direkt. Vertrag und Verrechnung laufen über Product Leaders Consulting GmbH, Linz. Coaching nach ICF PCC und EMCC Senior Practitioner. ### Raus aus dem Problem URL: https://www.pfeifer-schmoeller.com/rausausdemproblem/ Last updated: 2026-09-22T17:53:02.000Z ![Buchcover: Raus aus dem Problem. Lösungsfokus in der Mediation](https://storage.ghost.io/c/d9/4b/d94b2005-8a43-4173-a9a3-6024e7830f42/content/images/2026/07/raus-aus-dem-problem-cover.png) Im September erscheint „Raus aus dem Problem. Lösungsfokus in der Mediation“, ein Praxisbuch für alle, die Konflikte begleiten. Der Titel ist wörtlich gemeint. Wer Menschen aus einem Konflikt herausziehen will, zieht meist vergeblich: Je gründlicher das Problem analysiert wird, desto fester sitzt es. Der Lösungsfokus setzt auf Sog statt Zug. Er bietet etwas an, das stärker zieht als das Problem, nämlich ein konkretes Bild davon, wie es stattdessen sein soll, und die Momente, in denen davon heute schon etwas gelingt. Das Buch verbindet diese Arbeitsweise, entwickelt von Steve de Shazer und Insoo Kim Berg, systematisch mit den Phasen der Mediation. Phase für Phase zeigt es, wie sich das Verfahren verändert, wenn lösungsfokussiert gefragt wird: von der Auftragsklärung über die Konfliktbearbeitung bis zur Vereinbarung. Ein durchgehender Fall aus der Wirtschaftsmediation, Übungen zu jedem Kapitel und ein Werkzeugkasten mit lösungsfokussierten Fragen machen daraus ein Buch zum Arbeiten, nicht nur zum Lesen. Mit einem Missverständnis räumt es dabei gründlich auf: Lösungsfokus ist kein positives Denken und kein Wohlfühlprogramm. Er fragt nicht, wie sich alle fühlen, sondern was trotz allem möglich wird. Denn das Ziel einer Mediation ist nicht, dass es harmonisch wird. Das Ziel ist, dass niemand mehr ohnmächtig ist und die Beteiligten wieder handlungsfähig sind. ## Für wen Für Mediatorinnen und Mediatoren, in Ausbildung wie in der Praxis, und für alle, die beruflich Konflikte begleiten: Coaches, Beraterinnen und Berater, HR und Führungskräfte. Vorkenntnisse im Lösungsfokus brauchen Sie keine, Neugier auf eine andere Blickrichtung schon. ## Erscheint im September Wenn Sie auf dem Laufenden bleiben möchten, abonnieren Sie jetzt den Newsletter: Sie bekommen die Info über das genaue Datum des Erscheinens sowie die Möglichkeit, das Buch vorzubestellen, direkt in Ihre Inbox. ### Zwischen Glanz und Grenze URL: https://www.pfeifer-schmoeller.com/zwischen-glanz-und-grenze/ Last updated: 2026-07-08T11:29:44.000Z *Erschienen in *PERSÖNLICHKEIT!*, Ausgabe 04 · April 2026 (WEKA Business Media AG). Von Brigitte Pfeifer-Schmöller.* [Persönlichkeit April 2026 - FrauenpowerDownload des kompletten ArtikelsPersönlichkeit April 2026 - Frauenpower\_BPS.pdf166 KBdownload-circle](https://www.pfeifer-schmoeller.com/content/files/2026/07/Perso--nlichkeit-April-2026---Frauenpower%5FBPS-1.pdf "Download") --- **Frauenpower klingt nach etwas Glänzendem. Lange Zeit wurde der Begriff als Ermutigung verwendet, bis in die 2000er-Jahren war er Ausdruck für weibliche Unabhängigkeit und Erfolg. Und doch wirkt er heute oft anders: Bei vielen Frauen löst er – meist unbewusst – mehr Druck als Zuversicht aus.** Der Duden beschreibt Frauenpower als «Kraft, Stärke, Macht der Frauen». Und ja – Frauen haben Kraft. Aber was gesellschaftlich daraus gemacht wurde, ist ein anderes Bild: die Frau, die alles schafft. Die Karriere macht, Kinder grosszieht, gut aussieht, freundlich bleibt und trotzdem durchsetzungsstark ist und, die nie müde wird. In den 1990er- und 2000er-Jahren wurde dieser Typus als ideal verkauft. Heute leben noch viele Menschen, oft unbemerkt, in diesem Schatten. Bis zu Erschöpfung funktioniert «frau», strengt sich an, lebt oft nur mehr im «Autopilot-Modus». Irgendwann drängen sich die Fragen auf: Für wen mache ich das eigentlich? Was bedeutet Stärke wirklich für mich? ## Powerfrau versus normale Frau Besonders spannend finde ich in diesem Zusammenhang den Kontrast zwischen Powerfrau und der «normalen» Frau. Die Bezeichnung alleine schafft nämlich schon eine Trennlinie: hier die, die leistet – dort die, die einfach «nur» lebt. Gerade bei nach aussen hin erfolgreichen Powerfrauen sehen wir oft nur das Ergebnis. Nicht den Weg dorthin, nicht die Umwege, die Selbstzweifel, das schlechte Gewissen, die Höhen und vor allem die Tiefen. Genau aus diesem Gedanken heraus habe ich im Rahmen einer Initiative zum «Internationalen Frauentag» zehn Frauen interviewt, die das Prädikat «Powerfrau» verdient haben. Ich habe sie um ihre Geschichten gebeten – offen, ehrlich, ungeschönt, unperfekt. Was diese Frauen verbindet? Nicht Glanz und Heldentum, sondern das Menschliche: Zweifel, Umwege, Rückschläge, Neuanfänge. Diese Gespräche haben mir und den Zuhörer\*innen gezeigt, dass wir alle nur mit Wasser kochen. Das dürfen und sollen wir auch zeigen! Genau dort beginnt Authentizität und Integrität. ## Die unsichtbaren Massstäbe Wenn Frauen erzählen, dass sie gefühlt «versagen», höre ich genau hin. Meist geht es nicht um objektive Indikatoren, sondern um einen inneren Massstab: «Ich müsste mehr schaffen. Ich müsste das alles hinbekommen, so wie die anderen auch.» Dieses Ideal lebt in Hochglanzporträts und in sozialen Medien, manchmal sogar in gut gemeinten Sätzen wie: «Wahnsinn, was du alles meisterst!» Klingt bewundernswert, wird aber allzuoft als stiller Auftrag verstanden: Du darfst nicht schwächeln. Das Aussenbild gilt es aufrechtzuerhalten. ## Und die Männer? Wussten Sie, dass es Powerfrauen, aber keine Powermänner gibt? Während Frauen hervorstechen, wenn sie als «Powerfrau» deklariert werden, wird bei Männern dies ohnehin erwartet: stark, belastbar, leistungsfähig, und das jederzeit. Offenbar trägt die gesellschaftliche Idee von Männlichkeit denselben Druck, nur leiser. Männer und Frauen leben unter der Last unausgesprochener Erwartungen. Um darüber zu sprechen, fehlen oft die Worte und Räume. Sie funktionieren – oft jahrelang – ohne Pause, ohne Fragezeichen. ## Superwoman-Syndrom und Burn-out Der unwissenschaftliche Begriff Superwoman-Syndrom beschreibt den immensen Druck, den Frauen verspüren, um die Balance zwischen Karriere, Familie und Privatleben zu halten. Oft geht das dabei an den Tag gelegte Verhalten mit chronischem Stress, Schuldgefühlen (berufstätige Mütter wissen, was damit gemeint ist) und Burn-out einher. Es resultiert aus den eigenen, aber auch fremden Erwartungen, alles zu schaffen, worunter aber die Selbstfürsorge leidet. Die WHO weist darauf hin, dass Frauen weltweit häufiger von Burn-out betroffen sind. Kein Wunder in einer Welt, in der Dauerpower das Mass der Dinge ist und Pause oft mit Schwäche verwechselt wird. Vielfach kontraintuitiv ist der erste Schritt zurück zur echten Kraft: Pausen machen, innehalten. ## Alltagstaugliche Stärke? Ich erlebe oft, wie subtil und wirksam der äussere Druck sein kann. Wie schnell Frauen – aber auch Männer – in eine Überforderungsdynamik geraten, ohne es zu merken. Anna ist Führungskraft in einem mittelständischen Unternehmen. Sie trägt Verantwortung für ein grosses Team und steht dabei «ihren Mann». Sie bekommt Anerkennung für ihre Klarheit, ihre Durchsetzungskraft und ihre Effizienz. Nach aussen hin wirkt sie wie das perfekte Beispiel für Frauenpower. Und doch sagte sie in einem der ersten Gespräche leise: «Manchmal habe ich das Gefühl, ich funktioniere einfach nur noch. Ich weiss gar nicht mehr, ob ich das alles will – oder einfach nur kann.» Diese Aussage zeigt, was viele erleben: Die Stärke, die wir nach aussen zeigen, ist oft nicht die, die wir innen fühlen. Anna war nicht schwach. Im Gegenteil. Sie war ausgelaugt von ihrer Rolle, die sie täglich ausfüllte. Von der Erwartung, immer souverän zu sein, nie zu zögern, nie zu zweifeln. Ein Unternehmer, Vater und Marathonläufer schilderte Erschöpfung so: «Ich bin es gewohnt, zu liefern. Aber manchmal weiss ich gar nicht mehr, wann ich das letzte Mal etwas nur für mich gemacht habe. Ich weiss gar nicht mehr, was mir Freude bereitet.» Beide hatten etwas gemeinsam: Sie hielten sich an einem Ideal fest, das nie explizit ausgesprochen wurde, aber innerlich alles bestimmte. Oft ist es genau diese Erkenntnis, die neue Perspektiven eröffnet: dass hinter Erschöpfung keine Schwäche liegt, sondern ein überladener Anspruch. Dass der Wunsch, «es gut zu machen», sich verselbstständigen kann. Und dass es mutiger ist, sich selbst ehrlich zuzuhören, als einfach weiterzumachen. Mich berührt, wenn Menschen beginnen, ihre Geschichten neu zu schreiben. Wenn sie sich erlauben, das Tempo zu verändern. Oder plötzlich sagen: «ich dachte immer, ich müsste … aber eigentlich will ich …». Diese Momente sind für mich Ausdruck echter Power. Nicht die laute, äussere, sondern die leise, ehrliche, innere Kraft. ## Was Stärke für mich bedeutet Ich denke, dass es an der Zeit ist, den Begriff «Frauenpower» neu zu denken, vielleicht sogar loszulassen. Was wir brauchen, ist kein weiteres Ideal, keine neue Stufe der Selbstoptimierung. Was wir brauchen, ist ein Verständnis von Stärke, das uns wirklich entspricht. Für mich bedeutet Stärke heute nicht mehr, alles im Griff zu haben. Sie heisst: bei sich sein! Echtheit zulassen, Hilfe annehmen und auch einmal nicht funktionieren. ## Mein persönliches Motto Mit einem Augenzwinkern habe ich vor einigen Jahren einen Satz geprägt, der mich selbst durch solche Phasen trägt: «Die einen kennen mich – die anderen können mich …» Eine tiefe Erleichterung, denn ich muss nicht jedem gefallen, ich muss nicht alles erfüllen und ich muss es nicht jedem recht machen. Wer mich wirklich kennt, sieht auch meine Zweifel, meine Pausen, meine Grenzen. Und das ist gut so. Vielleicht ist das ein Gedanke, den wir uns alle ab und zu bewusst machen sollten, und gerade dann, wenn der Autopilot wieder übernimmt. ## Zeit für neue Bilder von Stärke Ich wünsche mir, dass wir ein Bild von Power – bei Frauen als auch bei Männern – entkoppeln von Stärke. Stattdessen wünsche ich mir, dass wir es mit Menschlichkeit, Verbundenheit und Vielfalt füllen. Dass wir sagen dürfen: Ich bin nicht stark, obwohl ich zweifle, sondern gerade deshalb! Denn was wirklich Kraft braucht, ist nicht der ständige Sprint. Es ist das aufrechte Gehen im eigenen Tempo. --- *Zuerst erschienen in PERSÖNLICHKEIT!, Ausgabe 04 · April 2026, WEKA Business Media AG.* --- ![](https://storage.ghost.io/c/d9/4b/d94b2005-8a43-4173-a9a3-6024e7830f42/content/images/2026/07/IMG_6317-2.jpeg) Photocredit: BPS ### Publikationen URL: https://www.pfeifer-schmoeller.com/publikationen/ Last updated: 2026-09-22T17:15:35.000Z Ob Buch, Fachbeitrag oder Podcast – im Kern geht es immer um dasselbe: Klarheit, Selbstführung und ehrliche Gespräche, auch wenn es unbequem wird. ## Buch ![Raus aus dem Problem. Lösungsfokus in der Mediation](https://storage.ghost.io/c/d9/4b/d94b2005-8a43-4173-a9a3-6024e7830f42/content/images/2026/07/raus-aus-dem-problem-cover.png) [Raus aus dem Problem. Lösungsfokus in der Mediation](https://www.pfeifer-schmoeller.com/publikationen/rausausdemproblem/) Praxisbuch, erscheint im Ende 2026\. Lösungsfokus für alle Phasen der Mediation – mit durchgehendem Fall, Übungen und einem Werkzeugkasten lösungsfokussierter Fragen. ## Beiträge & Artikel ![Zwischen Glanz und Grenze](https://storage.ghost.io/c/d9/4b/d94b2005-8a43-4173-a9a3-6024e7830f42/content/images/size/w1000/2026/07/IMG_6317-2.jpeg) [Zwischen Glanz und Grenze](https://www.pfeifer-schmoeller.com/publikationen/zwischenglanzundgrenze/) Erschienen in PERSÖNLICHKEIT!, Ausgabe 04 · April 2026 (WEKA Business Media AG). Warum „Frauenpower“ oft mehr Druck als Zuversicht auslöst – und wie ein neues, menschliches Bild von Stärke aussieht. ## Podcast ![Quite A Girl](https://storage.ghost.io/c/d9/4b/d94b2005-8a43-4173-a9a3-6024e7830f42/content/images/size/w2000/2026/07/Quite-A-Girl-Podcast-Cover--4-.png) [Quite A Girl](https://www.pfeifer-schmoeller.com/publikationen/quiteagirl/) Der Podcast über Mut, Karriere und den eigenen Weg – Gespräche mit Frauen aus Wirtschaft, Technik und Gesellschaft. 10 Folgen erscheinen im Rahmen einer Initiative zum **International Women's Day 2024.** ### Quite A Girl URL: https://www.pfeifer-schmoeller.com/quite-a-girl/ Last updated: 2026-09-22T17:53:02.000Z „Quite A Girl“ – „She’s quite a girl“, das lässt sich über so viele Frauen sagen. Ein bisschen steckt vielleicht auch Astrid Lindgrens Pippi Langstrumpf drinnen, die ihr Ding macht, ohne zu viel auf die Meinung der anderen zu zählen. Dieser Podcast ist ganz bewusst **unperfekt**. Kein Hochglanz, keine durchgestylte Produktion – dafür echt. Es ist ein Podcast über Mut, Karriere und den eigenen Weg. In offenen Gesprächen erzählen Frauen aus Wirtschaft, Technik und Gesellschaft ihre Geschichten – ehrlich, ungeschönt und inspirierend. Es geht um Selbstvertrauen, Scheitern und Wiederaufstehen, Vereinbarkeit, Wertschätzung und darum, sich selbst treu zu bleiben. Ich führe Gespräche mit inspirierenden Frauen, die ihren Weg gehen – einen Weg, der nicht immer gerade ist und der von Hindernissen und Zweifeln begleitet wird. Genau darüber wollen wir hier sprechen: um zu zeigen, dass nicht alles so perfekt ist, wie es die virtuelle Welt oft vermittelt. Entstanden ist *Quite A Girl* als Initiative zum **International Women’s Day 2024**. Deshalb gibt es (vorerst) nur eine Staffel mit zehn Folgen. Wenn Sie der Meinung sind, dass dieser Podcast eine zweite Staffel verdient, [schreib mir gerne eine E-Mail](mailto:brigitte@pfeifer-schmoeller.com?subject=Quite%20A%20Girl%20%E2%80%93%20Interview-Tipp) – am liebsten mit einem Tipp, wen ich unbedingt interviewen sollte. ## Reinhören [Spotify](https://open.spotify.com/show/1LbaCCfNf5FwsFeRnUYH8Q?ref=pfeifer-schmoeller.com) · [Apple Podcasts](https://podcasts.apple.com/podcast/id1732929462?ref=pfeifer-schmoeller.com) · [Amazon Music](https://amzn.eu/d/0gRqWcsL?ref=pfeifer-schmoeller.com) · [RSS.com](https://rss.com/podcasts/quiteagirl/?ref=pfeifer-schmoeller.com) ## Staffel 1 · International Women’s Day 2024 *E1 · Über Leistungsdenken und Selbstreflexion – und warum Schwächen uns sogar stärker machen können.* *E2 · Die Macht des Miteinanders und der Wertschätzung: kleine Gesten, Respekt im Unternehmen und der Dialog mit der Generation Z.* *E3 · Über Flexibilität, Empathie und den Mut, sich selbst treu zu bleiben und den eigenen Weg zu gehen.* *E4 · Frauen in der Technik: Leidenschaft, Ausdauer und warum individuelle Wege zum Ziel kein Umweg sind.* *E5 · Humor als Schlüssel zu einem erfüllten Leben – und die Bedeutung, aus dem Scheitern zu lernen.* *E6 · Die transformative Kraft lösungsfokussierter Ansätze in Bildung und persönlicher Entwicklung.* *E7 · Vereinbarkeit von Beruf und Familie: über Flexibilität, klare Kommunikation und das Loslassen von Rollenbildern.* *E8 · Von der Technikstudentin im Iran zur Security-Expertin in Österreich – über Bildung, Anpassungsfähigkeit und die Kraft der Sprache.* *E9 · Einblicke einer Arbeitspsychologin: gesunde, motivierende Arbeitsumgebungen und die Bedeutung von Selbstreflexion und Offenheit.* *E10 · Über den Mut, sich Herausforderungen zu stellen – und die Balance als Führungskraft und pflegende Angehörige.* --- 🎶🥁 Intro-Musik & Audioschnitt: [Burt Bombast](https://www.instagram.com/burtbombast?igsh=MTIzMXB4OHBmbGgwMw==&ref=pfeifer-schmoeller.com) ### Häufige Fragen | FAQ URL: https://www.pfeifer-schmoeller.com/faq/ Last updated: 2026-09-22T17:53:30.000Z Konflikte in digitalen Produktorganisationen sind selten laut. Sie zeigen sich als stockende Entscheidungen, leise Reibung und verlorenes Tempo. Hier finden Führungskräfte und Entscheider die häufigsten Fragen zur Zusammenarbeit mit Brigitte Pfeifer-Schmöller — zu Konfliktbegleitung, Coaching und Wirtschaftsmediation für klare Entscheidungen unter Druck. #### Woran erkenne ich einen „leisen“ Konflikt in meinem Team, bevor er eskaliert? Leise Konflikte zeigen sich selten als offener Streit. Sie zeigen sich als Vorsicht: Entscheidungen werden vertagt, kritische Fragen bleiben im Flurgespräch statt im Meeting, Zustimmung wirkt glatt, aber nichts bewegt sich wirklich. Im Rahmen der Tätigkeit bei [Product Leaders](https://www.productleaders.com/?ref=pfeifer-schmoeller.com) analysieren wir digitale Produktorganisationen in ihren Prozessen, der Struktur und der Kultur. Hier werden bei fast allen Organisationen die leisen Konflikte ("kalte Konflikte") deutlich sichtbar. Brigitte Pfeifer-Schmöller macht diese Muster früh sichtbar — noch bevor sie sich in Verzögerung, Fluktuation oder verhärteten Fronten niederschlagen. Denn für Organisationen sind die teuersten Konflikte die leisen. Jene, die sie gar nicht bemerken, sind gleichzeitig auch jene, die einen massiven Einfluss auf den Arbeitsalltag haben. #### Warum stocken bei uns Entscheidungen, obwohl alle einverstanden wirken? Scheinbarer Konsens ist oft kein Konsens, sondern vermiedene Reibung. Wenn niemand widerspricht, die Umsetzung aber trotzdem hakt, liegt die Ursache meist nicht im Team, sondern in ungeklärten Prioritäten, unausgesprochenen Vorbehalten und Entscheidungen, die nie wirklich getroffen wurden. Brigitte Pfeifer-Schmöller arbeitet genau an dieser Stelle: Sie bringt die unausgesprochenen Spannungen an die Oberfläche, damit aus höflicher Zustimmung tragfähige Entscheidungen werden. #### Was kosten ungelöste Konflikte in einer digitalen Produktorganisation wirklich? Der sichtbare Preis — ein eskaliertes Gespräch, eine gekündigte Schlüsselperson — ist selten der größte. Teurer ist der laufende Zins: verschleppte Entscheidungen, Doppelarbeit, endlose Abstimmungsschleifen, Teams, die um Unklarheit herum arbeiten, und ****Führungskräfte, die ihre Energie in Spannung statt in Steuerung stecken**. In Produktorganisationen zahlt sich diese Reibung stromabwärts in verlorener Geschwindigkeit und Qualität aus. Brigitte Pfeifer-Schmöller hilft, diese versteckten Kosten sichtbar und bearbeitbar zu machen. #### Welche Rolle hat Brigitte Pfeifer-Schmöller bei Product Leaders und was qualifiziert sie für diese Arbeit? Brigitte Pfeifer-Schmöller ist Geschäftsführerin (Managing Partner) von Product Leaders und begleitet seit vielen Jahren als Unternehmensberaterin Führungskräfte und Organisationen an der Schnittstelle von digitaler Produktentwicklung und Führung. Anders als viele, die über Produktarbeit sprechen, hat sie über Jahre selbst digitale Produkte entwickelt und verantwortet — sie kennt den Druck aus knappen Ressourcen, Deadlines und ständiger Priorisierung aus eigener Erfahrung, nicht nur aus der Beobachtung. Diese Verbindung aus eigener Produkterfahrung, langjähriger Beratungspraxis und einer fundierten Coaching- und Mediationsausbildung (ICF-PCC, EMCC-SP) macht ihre Arbeit an Konflikten und Entscheidungen unter Druck so wirksam. #### Berät Brigitte Pfeifer-Schmöller oder coacht sie? Was genau ist die Rolle? Beides — je nachdem, was die Situation verlangt. Brigitte Pfeifer-Schmöller berät Führungskräfte und Organisationen dabei, konfliktfähiger zu werden und unter Druck klar zu entscheiden, und begleitet sie in Coaching und Mediation durch die konkrete Umsetzung. Der rote Faden ist immer derselbe: nicht Harmonie um jeden Preis, sondern Klarheit. Denn Harmonie ist keine Tugend, wenn sie Klarheit ersetzt. #### Warum der Fokus auf digitale Produktorganisationen und nicht „alle Branchen“? Weil in digitalen Produktorganisationen besonders viele Konflikte entstehen und diese besonders teuer werden. Wo Strategie, Discovery, Delivery und Führung eng ineinandergreifen, treffen unterschiedliche Logiken, hohes Tempo und permanente Priorisierung aufeinander. Verstärkt wird dieses Phänomen nun zusätzlich durch den Einsatz von KI im Entwicklungsprozess. Brigitte Pfeifer-Schmöller kennt diese Dynamik aus langjähriger Arbeit an der Schnittstelle von digitaler Produktentwicklung und Führung und arbeitet deshalb dort, wo sie den größten Unterschied macht. #### Was ist der Unterschied zwischen Konfliktbegleitung, Coaching und Wirtschaftsmediation — und was brauche ich wann? Die drei Formate unterscheiden sich nach Situation, nicht nach Anbieter. Coaching stärkt einzelne Führungskräfte in ihrer Wirksamkeit und Entscheidungsfähigkeit. Konfliktbegleitung setzt an, wenn Spannungen zwischen Personen oder Rollen die Zusammenarbeit blockieren. Wirtschaftsmediation ist der strukturierte Weg, wenn ein Konflikt bereits verhärtet ist und eine klare, tragfähige Lösung braucht. Brigitte Pfeifer-Schmöller ordnet im Erstgespräch ein, welches Vorgehen zu Ihrer Lage passt — oft ist es eine Kombination. #### Für wen ist die Zusammenarbeit gedacht — und für wen nicht? Die Zusammenarbeit richtet sich an Entscheider und Führungskräfte in digitalen Produktorganisationen, die unter Druck klare Entscheidungen treffen und Konflikte nicht aussitzen, sondern konstruktiv bearbeiten wollen. Weniger passend ist sie für alle, die eine schnelle Schlichtung ohne Blick auf die eigentlichen Ursachen suchen. Brigitte Pfeifer-Schmöller arbeitet an den Mustern hinter dem Konflikt, nicht nur an seinen sichtbaren Ausläufern. #### Wir sehen uns nicht als „Konfliktfall“ — lohnt sich das trotzdem? Gerade dann. Die wirksamste Konfliktarbeit beginnt lange vor der Eskalation — dort, wo Spannungen noch leise sind und Entscheidungen noch offen. Brigitte Pfeifer-Schmöller unterstützt Führungsteams auch präventiv dabei, Klarheit, Entscheidungsqualität und tragfähige Zusammenarbeit zu stärken, bevor aus stiller Reibung ein echter Bruch wird. Konfliktkompetenz ist die Führungskompetenz im 21\. Jahrhundert. #### Wie läuft eine Zusammenarbeit ab — vom Erstgespräch bis zum Ergebnis? Am Anfang steht ein vertrauliches Erstgespräch, in dem Brigitte Pfeifer-Schmöller die Situation, die Beteiligten und das eigentliche Anliegen einordnet. Daraus entsteht ein passendes Vorgehen — Coaching, Konfliktbegleitung, Mediation oder eine Kombination — mit klarem Rahmen und Zielbild. Die Arbeit ist auf Wirksamkeit ausgelegt: nicht auf möglichst viele Sitzungen, sondern auf klare Entscheidungen und tragfähige Lösungen. #### Wie schnell sind spürbare Ergebnisse realistisch? Vieles wird schon im ersten strukturierten Gespräch spürbar, weil unausgesprochene Spannungen benennbar werden und Entscheidungen wieder in Bewegung kommen. Wie lange die weitere Arbeit dauert, hängt von Tiefe und Verhärtung des Konflikts ab. Brigitte Pfeifer-Schmöller arbeitet bewusst ergebnisorientiert und macht früh transparent, was realistisch in welchem Zeitrahmen erreichbar ist. #### Funktioniert das auch remote und auf Englisch? Ja. Brigitte Pfeifer-Schmöller arbeitet mit Führungskräften und Teams sowohl vor Ort als auch remote und begleitet Prozesse auf Deutsch und Englisch. Gerade in international aufgestellten Produktorganisationen ist das die Regel, nicht die Ausnahme. #### Wie vertraulich ist die Arbeit, besonders bei Konflikten auf Führungsebene? Vertraulichkeit ist die Grundlage jeder Zusammenarbeit. Was in Coaching, Konfliktbegleitung oder Mediation besprochen wird, bleibt im geschützten Raum — das gilt besonders auf Führungsebene, wo erst Offenheit ohne Risiko wirksames Arbeiten möglich macht. Brigitte Pfeifer-Schmöller schafft bewusst einen Rahmen, in dem auch heikle Themen offen angesprochen werden können. ## Posts ### Die zirkuläre Natur von Konflikten: Warum wir uns immer wieder im Kreis drehen URL: https://www.pfeifer-schmoeller.com/zirkulaere-natur-von-konflikten/ Last updated: 2026-09-23T15:59:33.000Z *Dieser Beitrag basiert auf dem englischen Original "The Circular Nature of Conflict - Why We Keep Going in Circles", veröffentlicht auf Medium. Das englische Original ist hier abrufbar:* [*https://medium.com/@brigitte\_pfeifer/the-circular-nature-of-conflict-why-we-keep-going-in-circles-8fe695866628*](https://medium.com/@brigitte%5Fpfeifer/the-circular-nature-of-conflict-why-we-keep-going-in-circles-8fe695866628?ref=pfeifer-schmoeller.com) Wie wir die unsichtbaren Muster durchbrechen, die unsere Arbeitsbeziehungen erschweren. Konflikte wirken oft sehr einfach. Jemand handelt oder reagiert auf eine bestimmte Art und wir erzählen uns Geschichten wie: "Sie hat angefangen" oder "Ich habe doch nur darauf reagiert, was er getan hat." ## Klar im Konflikt Neue Analysen zu leisen Konflikten in digitalen Produktorganisationen – direkt per E-Mail. Abonnieren Fast geschafft – bitte bestätigen Sie die Anmeldung in Ihrem Postfach. Kein Spam. Jederzeit abbestellbar. Blickt man hinter die Kulissen, merkt man, dass menschliche Interaktion selten geradlinig verläuft. Tatsächlich sind sogar die meisten Konflikte zirkulär, sprich: ein Muster wechselseitiger Verstärkung, die beide Seiten gefangen halten. Jede Handlung löst eine Reaktion aus, die wiederum die nächste befeuert. Mit der Zeit wird dieser unsichtbare Kreislauf stärker als die ursprüngliche Absicht der Beteiligten. ### **Das Muster hinter dem Streit** Stellen Sie sich vor: Eine Mitarbeiterin zieht sich zurück, weil sie sich nicht gehört fühlt. Ihre Führungskraft bemerkt die Distanz, deutet sie als mangelndes Engagement und beginnt häufiger nachzufragen. Diese vermeintlich zusätzliche Kontrolle führt dazu, dass sich die Mitarbeiterin noch weiter zurückzieht. So schließt sich der Kreis. Von außen mag es nach reduzierter Motivation der Mitarbeiterin oder nach dem Führungsstil des Vorgesetzten aussehen. Darunter liegt jedoch ein ganzes System von Interaktionen: jede nährt die andere und hält die Spannung ungewollt aufrecht. ### **Lineares Denken in einer zirkulären Welt** Die meisten Organisationen verlassen sich noch immer auf die lineare Logik: Ursache -> Wirkung. Etwas passiert, wir führen es auf eine einzelne, vermeintlich "ganz klare" Ursache zurück und beheben sie. So funktionieren aber menschliche Systeme leider nicht. Wenn Sie denken: "Ich könnte mich ändern, aber es bringt nichts, weil ja die andere Person das Problem ist" - dann sehen Sie die Welt als gerade Linie. Zirkuläres Denken verschiebt den Fokus, denn es fragt: - Wie prägt mein Verhalten die Reaktion der anderen Person? - Welche meiner Handlungen bestätigen womöglich genau das Muster, dem ich entkommen möchte? ### **Zirkuläres Denken heißt nicht geteilte Schuld** Konflikte als kreisförmig zu sehen, hat nichts mit Schuld zu tun, sondern mit Einfluss. Alle in einem System tragen dazu bei, was geschieht. Das bedeutet aber auch gleichzeitig: Alle haben die Möglichkeit, es zu verändern. In dem Moment, in dem Sie erkennen, dass Sie Teil der Schleife sind, können Sie entscheiden, wo Sie sie unterbrechen. Vielleicht, indem Sie anders reagieren? Indem Sie neugierig statt defensiv sind? Möglicherweise auch, indem Sie ein Gespräch beginnen, in dem es nicht darum geht, wer recht hat, sondern darum, was zwischen uns passiert. ### **Den Kreis durchbrechen** Um zirkuläre Konfliktmuster zu durchbrechen, braucht man die Bewusstheit darüber, was gerade passiert. Wenn Ihnen eine Dynamik auffällt, die sich immer wiederholt, fragen Sie sich: - Was passiert *zwischen* uns und nicht nur in mir oder mit der anderen Person? - Welche Bedeutung gebe ich gerade dem Verhalten und was könnte es sonst noch bedeuten - bis hin zu: was sagt es über mich aus? - Wie würde ich reagieren, wenn ich annehmen würde, dass mich mein Gegenüber nicht verletzen, sondern etwas Wichtiges schützen will - nämlich sich selber, ihre Arbeit oder ihre Werte? Dieser Wechsel von Schuldzuweisung zu Neugier kann regelrecht entwaffnend sein - und wirksam! Er bedeutet nicht, dass Sie der anderen Person zustimmen, er bedeutet nur, dass Sie lange genug aus dem Kreis heraustreten können, um ihn zu sehen. ### Konflikt als lebendiges System Ein Konflikt ist kein Fehler in menschlichen Systemen. Nein, er ist ein Zeichen von Bewegung, Energie und Emotion. Wer ihn durch eine zirkuläre Linse betrachtet, hört auf zu fragen: "Wer hat angefangen?" und beginnt stattdessen zu fragen: "Was erschaffen wir hier gerade gemeinsam?" Erst dann ist eine echte Veränderung möglich, denn in jedem Kreis gibt es einen Punkt, an dem er durchbrochen und erneuert werden kann - sofern das die Parteien wirklich wollen. Kommt Ihnen das bekannt vor? Das ist der Punkt, an dem ich normalerweise dazukomme. [Arbeiten mit mir →](https://www.pfeifer-schmoeller.com/arbeiten-mit-mir/) ### Der sichere Raum, in dem niemand spricht URL: https://www.pfeifer-schmoeller.com/der-sichere-raum-in-dem-niemand-spricht/ Last updated: 2026-09-23T15:59:34.000Z Warum psychologische Sicherheit die Tür öffnet und Konfliktfähigkeit die Kompetenz ist, die man benötigt, um hindurchzugehen. --- Im ersten Teil dieser [Reihe](https://www.pfeifer-schmoeller.com/die-kosten-des-schweigens/) ging es um die Kosten: Vermiedene Konflikte kosten Organisationen Zeit, Geld und Time-to-Market in einer Größenordnung, die in keinem Budgetbericht auftaucht. Die naheliegende Antwort darauf lautet seit Jahren: psychologische Sicherheit. Sie ist gut belegt, sie ist richtig - aber leider nur die Hälfte der Lösung. Aus dieser Hälfte ist in der Praxis ein stiller Fehlschluss geworden: Die Annahme, dass Menschen Konflikte ansprechen, sobald das Umfeld sicher genug dafür ist. Die Forschung stützt diese Annahme leider nicht, denn Menschen schweigen auch dann, wenn Führungskräfte ausdrücklich zum Widerspruch ermutigen. Sie tun das deshalb, weil Überzeugungen darüber, wann "Sich-Äußern" riskant ist, längst mitgebracht werden. Aufgebaut in der Familie, in der Schule und früheren Arbeitsverhältnissen. Diese Überzeugungen arbeiten ganz automatisch, sie prüfen die aktuelle Situation nicht und ein gutes Teamklima hat auf sie zunächst keinen Zugriff. Hinzu kommt ein Befund, der die gängige Denkweise auseinander nimmt: Ansprechen und Schweigen sind nicht zwei Enden derselben Skala, sondern weitgehend unabhängige Verhaltensweise mit unterschiedlichen Treibern. ## Klar im Konflikt Neue Analysen zu leisen Konflikten in digitalen Produktorganisationen – direkt per E-Mail. Abonnieren Fast geschafft – bitte bestätigen Sie die Anmeldung in Ihrem Postfach. Kein Spam. Jederzeit abbestellbar. Psychologische Sicherheit hängt stärker damit zusammen, ob Menschen *schweigen*. Ob sie aber auch *ansprechen* hängt stärker davon ab, ob sie glauben, dass es überhaupt etwas bewirkt. Damit liegen zwei Überzeugungen zwischen dem sicherne Raum und dem ausgesprochenen Konflikt, die beide nicht mit dem Klima und der Organisationskultur zu tun haben: das Zutrauen, es wirksam ansprechen zu können und die Erwartung, dass es etwas ändert. Daneben steht noch eine dritte Größe, die die Forschung gar nicht misst - das schlichte Können. Weltweit hat weniger als die Hälfte der Beschäftigten je ein Training im Umgang mit Konflikten erhalten. Nur ein Prozent fühlt sich sehr sicher darin, Bedenken im entscheidenen Moment zu äußern. Ganze 35 Prozent der Führungskräfte unternehmen bei einem Konflikt mit einer direkt unterstellten Person nach eigener Auskunft... nichts. > Ja, psychologische Sicherheit öffnet die Tür, aber hindurchgehen muss die Person und die wenigsten haben das Gehen je geübt. Daraus folgt die These dieses Artikels: Wer ausschließlich an der Organisationskultur arbeitet, baut sichere Räume, in denen weiter geschwiegen wird. Und im schlechteren Fall etwas, das teurer ist als Schweigen: ungeübte Offenheit, die verletzt, das Vertrauen beschädigt und die alte Schutzreflexe reaktiviert. > Psychologische Sicherheit ohne Konfliktkompetenz ist nicht nur wirkungslos, sie ist instabil. ## Ausgangslage: Das Sicherheits-Missverständnis Es gibt eine Szene, die wir in vielen Organisationen in derselben Form erleben: Eine Führungskraft regelmäßig, ehrlich gemeint und mehrfach wiederholt: *Sagt mir ruhig, wenn etwas nicht passt!* Im Raum nicken alle, es kommt aber nichts. Keine zwanzig Minuten später, am Ganz oder beim nächsten Zweitergespräch vor der Kaffeemaschine, kommt dann sehr wohl etwas. Präzise formuliert, begründet, seit Wochen fertig formuliert. Im Meeting-Raum, wo es gebraucht worden wäre, kam es nicht. Wenn man diese Organisation analysiert, ist das Ergebnis oft überraschend positiv. Trotzdem findet das kritische Gespräch weiterhin im Zweiergespräch nach dem Meeting statt und der seit Monaten schwelende Konflikt zwischen zwei Personen findet weiterhin niemanden, der ihn ausspricht. Amy Edmondson hat psychologische Sicherheit 1999 als geteilte Überzeugung eingeführt, dass ein Team sich so sicher fühlt, dass Einzelnen sich nicht scheuen ein zwischenmenschliches Risiko einzugehen. Damit hat sie auch eindrücklich den Zusammenhang zwischen Lernverhalten und Teamleistung gezeigt. Breite Bekanntheit bekam das Konzept durch Googles interne Untersuchung *Project Aristotle*, die über 180 Teams analysierte und psychologische Sicherheit als den stärksten der fünf gefundenen Faktoren in Zusammenhang mit Teamleistung und Performance beschrieb: "*far and away the most important*". Diese Rangaussage stammt allerdings aus nicht begutachteter Unternehmensforschung eines einzelnen Konzern und wurde nie unabhängig wiederholt. Was meta-analystisch als gesichert gilt, ist der starke Zusammenhang mit Lernverhalten, Engagement und Teamleistung (wenngleich die Datenbasis überwiegend einen Querschnitt darstellt und Kausalität damit nicht belegt ist). In eine ähnlche Richtung weist die DORA-Forschung, deren Capability "Generative organizational culture" (eine vertrauensbasierte Kultur mit offenem Informationsfluss nach Westrums Typologie) sich als voraussagend für Software-Delivery- und Organisationsleistung erweist. Das ist ein benachbartes, aber nicht identisches Konstrukt und es ist kein unabhängiger zweiter Beleg: DORA hat sein Kulturmaß 2019 auf das Instrument des Project-Aristotle-Teams umgestellt. An der Grundrichtung dieser Evidenz ist vermutlich wenig zu rütteln und sie trägt einen erheblichen Teil der Argumentation im [ersten Teil](https://www.pfeifer-schmoeller.com/die-kosten-des-schweigens/) dieser Reihe. Der Fehlschluss beginnt erst dort, wo aus einem gut belegten Zusammenhang eine implizite Wirkungskette wird: Schaffe Sicherheit, dann kommt das offene Wort von selbst. Was in dieser Kette aber fehlt, ist die Person. Zwischen dem sicheren Raum und dem ausgesprochenen Konflikt liegt ein Mensch mit einer Biografie, mit erlernten Regeln über den Umgang mit Autorität und mit einem Repertoire an Gesprächsfähigkeiten, das er irgendwo erworben haben muss. Die Frage dieses Artikels lautet deshalb: **Was, wenn Menschen Konflikte nicht ansprechen, weil sie - unabhängig vom Umfeld - gar nie gelernt haben?** > Wir haben eine Kultur etabliert, in der gesprochen werden darf und dabei übersehen, dass kaum jemand gelernt hat, wie. ## Der Befund: Schweigen trotz Sicherheit ### Die mitgebrachten Regeln des Schweigens Die aufschlussreichste Untersuchung zu dieser Frage stammt ausgerechnet von der Begründerin des Konzepts selbst. James Detert und Amy Edmondson gingen in vier aufeinander aufbauenden Studien dem nach, was sie *Implicit Voice Theories* nennen: für selbstverständlich gehaltene Überzeugungen darüber, wann und warum es riskant oder unangemessen ist, etwas anzusprechen. Den Ausgangspunkt bilden 190 Interviews in zehn Einheiten eines großen multinationalen High-Tech-Konzerns, vom Topmanagement bis zur operativen Ebenen. Das zentrale Ergebnis der beiden späteren Studien: Diese impliziten Theorien lassen sich messen und sie erklären Schweigen am Arbeitsplatz signifikant zusätzlich zu allem, was man bereits in etablierten Erklärungen kontrolliert hatte - darunter Persönlichkeitsmerkmale, wahrgenommenes Führungsverhalten und psychologische Sicherheit selbst. Fünf dieser Überzeugungen ließen sich messbar fassen. Dazu gehört die Annahme, ein Vorschlag werde automatisch als Kritik an einer verantwortlichen Person verstanden. Die Regel, nur mit wasserdichten Daten und einer fertigen Lösug sprechen zu dürfen. Das Gebot, ihn nicht vor anderen bloßzustellen und die generalisierte Erwartung, das Sich-Äußern der Karriere schadet. Wer diese Sätze liest, erkennt sie vermutlich wieder - nicht als Beschreibung einer bestimmten Organisation, sondern als **verinnerlichte Grammatik des Verhaltens gegenüber Hierarchie**. Besonders aufschlussreich ist, was die Interviews zutage förderten. Beschäftigte begründeten ihr Schweigen mit Befürchtungen, für die sie im aktuellen Umfeld keinen einzigen Beleg benennen konnten - teils in Bereichen, in denen die eigene Führungskraft nie entsprechendes Verhalten gezeigt hatte. Detert und Edmondson führen diese Regeln theoretisch auf Sozialisation in hierarchischen Institutionen zurück: Familie, Schule, frühere Arbeitgeber. Menschen treten, so ihr Argument, bereits mit einem fertigen Set solcher Regeln in eine neue Organisation ein. Diese implizite Theorien überleben es typischerweise von der Erfahrung widerlegt zu werden. Wichtig für die Argumentation: Diese Entstehungsgeschichte wird im Paper begründet, aber nicht empirisch getestet. Was die Daten zeigen, ist die Wirkung, nicht die Herkunft. Für die Praxis ist entscheidend, wie diese Überzeugungen arbeiten. Sie funktionieren wie Skripte: schnell. automatisch, ohne bewusste Prüfung der aktuellen Lage. Das erklärt den zunächst paradoxen Befund, dass Ermutigung durch den Vorgesetzten alleine so wenig ändert. > Der innere Autopilot prüft nicht, ob diese Führungskraft heute offen für Widerspruch ist. Er wendet lediglich die Regel an, die woanders geschrieben wurde. ### Warum Ermutigung nicht ausreicht Kish-Gephart, Detert, Trevino und Edmondson vertiefen diesen Gedanken ihrer Übersichtsarbeit *Silenced by Fear*. Sie tragen darin Befunde aus Emotionsforschung, Neurowissenschaft und Evolutionspsychologie zusammen und referieren unter anderem die sogenannte *low road*: einen direkten Pfad vom Thalamus zur Amygdala, der Bedrohungsreize schnell, automatisch und nicht-bewusst verarbeitet. Schweigen, so die Schlussfolgerung, kann daraus unmittelbar folgen, ohne dass eine bewusste Entscheidung dazwischen liegt. Die Angst, Autorität herauszufordern, ordnen sie den evolutionär besonders leicht erlernbaren und besonders änderungsresistenten Fluchtreaktionen zu. Die für unsere Frage aber zentrale Konsequenz formulieren die Autor:innen recht ausdrücklich: Selbst in einem Arbeitsumfeld mit vorhandener psychologischer Sicherheit, in dem man sich grundsätzlich sicher fühlt, wird diese tief verwurzelte Angst nicht ausgelöscht und eine einzige schlechte Erfahrung mit Autorität, selbst erlebt oder nur beobachtet, kann diese automatische Fluchtreaktion wieder auslösen. Daraus folgt auch das, was die Autor:innen *habituiertes Schweigen* nennen. Wer gelernt hat, Ansprechen eng mit negativen Folgen zu verknüpfen, schweigt irgendwann, ohne noch bewusst Angst zu empfinden - und in machen Fällen, ohne eine Situation überhaupt noch als Gelegenheit zum Ansprechen wahrzunehmen. Menschen bringen ihre "Schweige-Biografie" mit in die Organisation und das beste Teamklima der Welt hat auf diese Biografie zunächst keinen Zugriff. Bemerkenswert ist, was die Autor:innen als Gegenkräfte identifizieren. Es sind zwei und keine davon ist der Organisationskultur zuzuordnen: Ärger als Emotion, die stark genug werden kann, die Furcht zu überschrieben und *voice efficacy*, also das gelernte Zutrauen, sich wirksam äußern zu können. Die zweite ist die interessantere, weil sie entwickelbar ist. ### Ansprechen und Schweigen sind nicht dasselbe Problem Lange behandelte die Forschung Ansprechen und Schweigen als zwei Enden der Skala: wer weniger schweigt, spricht mehr. Eine Meta-Analyse von Sherf, Parke und Isaakyan zeigt, dass diese Gleichsetzung nicht trägt. Voice und Silence sind weitgehend unabhängige Konstrukte und sie haben unterschiedliche Treiber: Psychologische Sicherheit hängt stärker mit dem Schweigen zusammen, genauer mit dessen Reduktion. Mit aktivem Ansprechen hängt dagegen der perceived impact stärker zusammen - die Überzeugung, mit dem eigenen Beitrag tatsächlich etwas zu bewegen. Dieser Unterschied ist feiner, als er vielleicht klingt und er ist Kern dieser Sache. Es sind im wesentlichen drei verschiedene Fragen, die eine Person beantwortet, bevor sie einen Konflikt anspricht: - *Ist es hier sicher?* Das ist die Frage der Organisationskultur und darauf antwortet die psychologische Sicherheit. - *Bringt es überhaupt etwas?* Das ist der perceived impact, eine Erwartung über Wirkung, die vor allem davon abhängt, was die Organisation mit früheren Beiträgen gemacht hat. - *Traue ich es mir zu, und weiß ich wie?* Das ist die voice efficacy im Sinn von Kish-Gephart und Kolleg:innen, nämlich die Überzeugung der Fähigkeit und damit die einzige der drei Fragen, die durch Übung wächst. Die Praxis fügt eine vierte Frage hinzu, die in diesen Studien gar nicht gemessen wird: das schlichte handwerkliche Können, ein solches Gespräch zu eröffnen, zu halten und zu einem Ergebnis zu bringen. > Psychologische Sicherheit nimmt Gründe zu Schweigen, aber sie erzeugt keine Fähigkeit zu sprechen. Ein Nebenbefund derselben Untersuchung verdient Aufmerksamkeit, weil er die Führungsperspektive betrifft: Schweigen hängt deutlich stärker mit Burnout zusammen, als Ansprechen. Eine Meta-Analyse über 84 Studien und rund 35.000 Beschäftigten bestätigt das Bild, wobei sich die Evidenz im Wesentlichen auf die emotionale Erschöpfung bezieht. Auch hier sind die Designs korrelativ und erlauben keine kausale Aussage, aber die Richtung ist eindeutig: Das Zurückhalten kostet die Person selbst am meisten. Hier schließt sich auch der Kreis zum Accountability Gap aus dem ersten Artikel der Reihe, also zur Zeitspanne zwischen dem Erkennen eines Problems und dem Gespräch darüber. Diese Spanne ist kein reines Kulturthema, denn es wird auch gemessen, ob jemand im Raum die Fähigkeit hat, das (Konflikt-)Gespräch zu eröffnen. ### Die Kompetenzlücke: nie gelernt, nie geübt Wenn Konfliktfähigkeit eine erlernbare Kompetenz ist, stellt sich die Frage, wer sie je gelernt hat. Die Antwort der Daten ist ernüchernd: die wenigsten! Der CPP Global Human Capital Report, für den 5.000 Vollzeitbeschäftige in neuen Ländern Europas und Amerikas befragt wurden, ermittelte, dass weltweit nur 44 Prozent der Beschäftigten je ein Training im Umgang mit Konflikten erhalten haben; in den USA sind es 57 Prozent. Anders gesagt: Die Mehrheit der Menschen, von denen wir konstruktives Konfliktverhalten erwarten, hat dafür die notwendige Kompetenz aufgebaut. Wo trainiert wurde, wirkt es - allerdings auch hier nicht gleichmäßig Von denen, die ihr Training im Rahmen einer Führungskräfteentiwcklung oder in formalen externen Kursen erhielten, sagen über 95 Prozent, es habe ihnen in "irgendeiner Weise" geholfen; über alle Trainingsformen hinweg berichten aber auch 39 Prozent, es habe ihnen überhaupt nichts gebracht. Die Qualität und der Rahmen des Trainings entscheiden also mit, nicht seine bloße Existenz. Übrigens haben drei Viertel der Beschäftigten schon erlebt, dass ein Konflikt zu etwas Positiven führte. die Bereitschaft ist da, das Handwerk fehlt. Die VitalSmarts-Untersuchung Costly Conversations ergänzt das Bild von der anderen Seite. Nur ein Prozent der 1.025 fühlt sich sehr sicher darin, Bedenken in kritischen Momenten zu äußern. 72 Prozent berichten von Situationen, in denen sie oder andere nicht wirksam angesprochen haben, dass jemand seinen Teil nicht beiträgt; 68 Prozent haben respektloses Verhalten nicht adressiert; 40 Prozent verbringen zwei Wochen oder mehr damit, über ungelöste Probleme zu grübeln. Die Hälfte der Befragten gibt an, sieben Arbeitstage oder mehr mit dem Vermeiden solcher Gespräche zu verbringen, und schätzt die Kosten pro vermiedenem Gespräch auf durchschnittlich 7.500 US-Dollar - eine Selbsteinschätzung, kein gemessener Wert, aber es ist exakt jene Größenordnungen, die im [ersten Artikel](https://www.pfeifer-schmoeller.com/die-kosten-des-schweigens/) als Kosten auftauchen. Besonders relevant für Führung ist, dass diese Lücke an der Spitze nicht kleiner wird. Die aktuelle Acas-Erhebung, durchgeführt vom National Center for Social Research, zeigt: > 35 Prozent der Führungskräfte, die einen Konflikt mit einer direkt unterstellten Person hatten, geben an, daraufhin nicht unternommen zu haben. Im Durchschnitt aller Beschäftigten sind es 19 Prozent und wenn dieselben Führungskräfte einen Konflikt mit jemand anderem als der eigenen Mitarbeiter:innen haben, sind es 14 Prozent. Acas selbst führt diesen Ausreißer nicht auf Machtverhältnisse zurück, sondern auf geringes Zutrauen von Führungskräften mit Konflikten entsprechend umgehen zu können. Eine qualitative Untersuchung von Saundry und Kolleg:innen zeigt, dass Führungskräften Raum, Rückhalt und Fähigkeiten fehlen, um früh einzugreifen und dass sie stattdessen dazu neigen, sich in die vermeintliche Sicherheit formaler Disziplinar- und Beschwerdeverfahren zurückzuziehen. Führungskräfte sollen also eine Kompetenz vorleben und im Team einfordern, die sie selbst mehrheitlich nie systematisch erworben haben. Das alles ist im übrigen keine Charakterfrage sondern eine Ausbildungslücke. Kaum ein Bildungsweg (Schule, Studium, Fachkarriere und in den seltensten Fällen das Führungskräfteprogramm) vermittelt systematisch, wie man eine Meinungsverschiedenheit anspricht, wie man sie aushält und wie man sie klärt. Die meisten Menschen verfügen als einzige Vorlage über das Konfliktverhalten jene, die ihre Herkunftsfamilie und ihre früheren Autoritätsbeziehungen geprägt haben. Also über genau die Quelle, aus der die Forschung die *Implicit Voice Theories* herleitet. ### Psychologische Sicherheit x Konfliktkompetenz = vier Zustände Führt man beide Stränge zusammen, ergibt sich ein einfaches Modell mit zwei weitgehend unabhängigen Faktoren: dem von der Organisationskultur geprägten Klima - *Ist es hier sicher, Dinge anzusprechen?* \- und der individuellen Kompetenz - *Kann es es, traue ich es mir zu?* ![Vier-Felder-Matrix aus psychologischer Sicherheit und Konfliktkompetenz; hervorgehoben ist hohe Sicherheit bei geringer Kompetenz](https://storage.ghost.io/c/d9/4b/d94b2005-8a43-4173-a9a3-6024e7830f42/content/images/2026/08/BPS_klima-kompetenz-matrix-konfliktfaehigkeit.png) Eigene Darstellung Das linke untere Feld ist der blinde Fleck vieler Kulturinitiativen in Organisationen und es hat zwei Gesichter. Das erste ist das fortgesetzte Schweigen: Die Einladung liegt auf dem Tisch, aber der innere Autopilot und die fehlende Übung verhindern, dass sie angenommen wird. Das zweite Gesicht wird seltener diskutiert und es ist bei weitem das gefährlichere. Wo Sicherheit ohne Kompetenz auf einmal eine Offenheit erzeugt, wird ungeübt konfrontiert: verletzend, unpräzise, zur falschen Zeit, oft mit Publikum. Die schlechteste Erfahrung, die daraus entsteht, ist genau das, was Kish-Gephart und Kolleg:innen beschreiben - ein einzelner Vorfall, direkt erlebt oder nur beobachtet, der die automatische Fluchtreaktion neu auslöst. Das kann in einem Team mehr Vertrauen kosten, als ein Jahr Kulturarbeit aufgebaut hat. Diese Verbindung ist eine Schlussfolgerung dieses Artikels, keine gemessene Wirkungskette; die Bausteine sind belegt, ihre Verkettung im Alltag ist unsere Beobachtung aus der Beraterpraxis. Sie deckt sich allerdings mit dem, was Organisationen berichten, nachdem eine Feedbackkultur "einführt" wurde. > Psychologische Sicherheit ohne Konfliktkompetenz ist nicht nur wirkungslos, sie ist instabil. Diese Gegenrichtung ist ebenso wichtig: Konfliktkompetenz ohne psychologische Sicherheit verpufft. Wer gelernt hat, Konflikte anzusprechen, aber sich in einer Organisationskultur findet, die Überbringer schlechter Nachrichten bestraft, wird diese Kompetenz zum Selbstschutz einsetzen statt zur Klärung und irgendwann geht diese Person, weil sie es woanders besser umsetzen kann. Die beiden Faktoren sind also kein Entweder-oder. Sie sind ein Sowohl-als-auch, aber eben ein echtes Sowohl-als-auch und nicht die stillschweigende Hoffnung, die "Organisation" werde das schon regeln. ## Implikationen für die Führung ### Organisationkultur braucht Konfliktkompetenz. Wer psychologische Sicherheit misst und entwickelt, sollte parallel in die individuelle Konfliktfähigkeit investieren: Gesprächsführung in Spannungssituationen, das frühe Ansprechen von Irritationen, das Aushalten von Widerspruch, das Trennen von Person und Sache. Die Trainierbarkeit ist belegt, aber sie hängt vom Format ab. Es brauch nicht nur den Aufbau von Wissen, sondern auf von Kompetenz, dieses Wissen in solchen Situationen gezielt anwenden zu können. Das geht nur mit Übung, Wiederholung und Arbeit an echten Fällen. ### Der größte Hebel liegt bei den Führungskräften Ein erheblicher Teil ihrer Arbeitszeit geht nach für Konflikte und Konfliktfolgen drauf und sie sind zugleich diejenigen, deren Untätigkeit am teuersten ist (siehe [Die Kosten des Schweigens](https://www.pfeifer-schmoeller.com/die-kosten-des-schweigens/)). Wenn ein gutes Drittel bei Konflikten im eigenen Team nichts unternimmt und die begleitende Forschung dafür fehlendes Zutrauen und fehlenden Rückhalt verantwortlich macht, dann ist das kein Thema der Organisationkultur sondern eine sehr konkrete Qualitifzierungsaufgabe: wer früh und informell klären kann, vermeidet teure Konflikte. ### Biografien respektieren, statt sie zu pathologisieren Dass Menschen Konflikte vermeiden, ist kein Charakterdefizit, sondern das Ergebnis früh gelernter und einst durchaus funktionierender Schutzstrategien. Das Arbeiten an Konfliktfähigkeit ist deshalb Erwachsenenbildung in besten Sinn. Sie macht implizite Regel explizit - *Wann habe ich gelernt, dass Widerspruch gefährlich ist* \- und ersetzt sie durch bewusste, geübte und nochmals geübte Alternativen. Das braucht sichere Übungsräume, Wiederholung und Vorbilder. Appelle reichen dafür nicht und Appelle sind auch das Einzige, was die meisten Menschen zu diesem Thema je bekommen haben. ### Standortbestimmung: drei Fragen statt einer Wer heute Kultur misst, fragt immer nur nach der Organisationkultur und dem Organisationklima: *Fühlen Sie sich sicher, Dinge anzusprechen?* Die Forschung legt nahe, zwei weitere Fragen daneben zu stellen: *Glauben Sie, dass es etwas verändert, wenn Sie es ansprechen?* Und: *Trauen Sie sich zu, einen schwelenden Konflikt wirksam anzusprechen – und wissen Sie wie?* Die Differenz wischen diesen Antworten ist die Entwicklungsagenda der Organisation. Sie ist in den meisten Unternehmen größer, als die Kennzahlen vermuten lassen. ### Grenzen der Datenlage Auch hier gilt: Belastbar heißt nicht unangreifbar und die Einschränkungen gehören genannt. Die IVT-Forschung belegt die Existenz und die Erklärungskraft mitgebrachter Schweige-Überzeugungen; ihre biographische Entstehung ist theoretisch begründet und durch die Flucht- und Lernforschung plausibilisiert, aber im Paper selbst nicht empirisch getestet. Silenced by Fear ist eine konzeptionelle Übersichtsarbeit ohne eigene Empirie. Sie ordnet Befunde aus anderen Disziplinen, sie erzeugt keine neuen und die neurowissenschaftlichen Aussagen darin sind übernommen, nicht selbst gemessen. Die Untersuchung von Sherf et al. kombiniert Meta-Analyse und Sechs-Monats-Panel, bleibt aber korrelativ; dasselbe gilt für die Befunde zum Zusammenhang von Schweigen und Burnout. Bei den Praxisdaten ist Vorsicht in der Zuspitzung geboten. Die CPP- und VitalSmarts-Zahlen beruhen durchgehend auf Selbstauskünften, was ihre Richtung plausibel, ihre Höhe aber unsicher macht; die CPP-Erhebung stammt zudem aus dem Jahr 2008\. Der Acas-Wert von 35 Prozent beruht auf einer kleinen Teilstichprobe von 252 Führungskräften und ist eine von mehreren wählbaren Antwortoptionen - im selben Bericht geben nahezu alle betroffenen Führungskräfte an, informelle Klärungsversuche unternommen zu haben. Man sollte die Zahl also als deutlichen Hinweis auf ein Handlungsdefizit lesen, nicht als Beleg für ein vollständig untätiges Drittel. Und alle großen Kompetenzzahlen stammen aus dem angloamerikanischen Raum; die Übertragung in den DACH-Raum ist zwar plausibel, aber nicht eins zu eins belegt. Vor allem aber argumentiert dieser Artikel nicht gegen psychologische Sicherheit. Sie bleibt ein wesentlicher Faktor und die Evidenz dafür ist stärker als für fast alles andere in der Team- und Führungsforschung. Das Argument richtet sich gegen ein Verständnis als Alleinerklärung - gegen die Vorstellung, dass ein gutes Klima die individuelle Kompetenzentwicklung ersetzt. > Konfliktfähigkeit muss entwickelt werden, nicht nur erlaubt. In der Zusammenschau ist der Befund aber eindeutig genug, um danach zu handeln. Ein sicheres Umfeld öffnet die Tür, Hindurchgehen muss die Person... und die meisten haben das Gehen nie gelernt. Kommt Ihnen das bekannt vor? Das ist der Punkt, an dem ich normalerweise dazukomme. [Arbeiten mit mir →](https://www.pfeifer-schmoeller.com/arbeiten-mit-mir/) --- ### Quellen 1. Detert, J. R. & Edmondson, A. C. (2011): *Implicit Voice Theories: Taken-for-Granted Rules of Self-Censorship at Work.* Academy of Management Journal, 54(3), 461–488. 2. Kish-Gephart, J. J., Detert, J. R., Treviño, L. K. & Edmondson, A. C. (2009): *Silenced by Fear: The Nature, Sources, and Consequences of Fear at Work.* Research in Organizational Behavior, 29, 163–193\. Konzeptionelle Übersichtsarbeit ohne eigene Datenerhebung. 3. Sherf, E. N., Parke, M. R. & Isaakyan, S. (2021): *Distinguishing Voice and Silence at Work: Unique Relationships with Perceived Impact, Psychological Safety, and Burnout.* Academy of Management Journal, 64(1), 114–148. 4. Lainidi, O., Johnson, J., Griffin, B., Koutsimani, P., Mouratidis, C., Keyworth, C. & O'Connor, D. B. (2026): *Associations between burnout, employee silence and voice: a systematic review and meta-analysis.* Psychology & Health, 41(8), 1245–1265\. 84 Studien, N = 34.975; online first 2025. 5. Edmondson, A. C. (1999): *Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams.* Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. 6. Edmondson, A. C. (2018): *The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth.* Hoboken, NJ: Wiley. 7. Frazier, M. L., Fainshmidt, S., Klinger, R. L., Pezeshkan, A. & Vracheva, V. (2017): *Psychological Safety: A Meta-Analytic Review and Extension.* Personnel Psychology, 70(1), 113–165\. 136 unabhängige Stichproben. 8. CPP Inc. (2008): *Workplace Conflict and How Businesses Can Harness It to Thrive.* CPP Global Human Capital Report, Juli 2008\. Erhebung Mai 2008, 5.000 Vollzeitbeschäftigte in neun Ländern; in Partnerschaft mit OPP Ltd. (Europa) und Fellipelli (Brasilien). 9. Grenny, J. & Maxfield, D. (2016): *Costly Conversations: Why the Way Employees Communicate Will Make or Break Your Bottom Line.* VitalSmarts (heute Crucial Learning), Studie mit 1.025 Befragten, Dezember 2016\. Angaben beruhen auf Selbsteinschätzung. 10. Saundry, R., Saundry, F., Urwin, P., Bowyer, A., Mason, S., Kameshwara, K. & Latreille, P. (2024): *Managing conflict at work – policy, procedure and informal resolution.* Acas, Oktober 2024\. Qualitative Fallstudienforschung in sieben Organisationen. 11. Acas (2025): *How prevalent is individual conflict at work in Great Britain in 2025?* Durchgeführt vom National Centre for Social Research (NatCen) im Auftrag von Acas; Feldzeit August–September 2025, 1.943 vollständige Interviews. 12. Rozovsky, J. (2015): *The Five Keys to a Successful Google Team.* Google re:Work — Project Aristotle. Interne Unternehmensforschung, nicht begutachtet. 13. DORA / Google Cloud: *Accelerate State of DevOps Reports*; Capability „Generative Organizational Culture" (nach Westrum). dora.dev ### Differenz oder Konflikt? Warum dieser Unterschied über die Qualität eurer Produktarbeit entscheidet URL: https://www.pfeifer-schmoeller.com/differenz-oder-konflikt/ Last updated: 2026-09-23T15:59:34.000Z In jedem guten Produktteam wird gestritten. Die Designerin will den Anmeldeprozess für neue Nutzer radikal verschlanken, der Tech-Lead warnt vor der Migration, die Product Ownerin verteidigt eine Roadmap, die das Sales-Team längst überholt sieht, und den Projektmanagern in den Kundenprojekten geht das alles ohnehin zu langsam. Die Stakeholder wiederum wollen alle eine andere Funktionalität im Produkt sehen und mittendrin steht die Product Leaderin, die mit dieser Spannung umgehen soll. Für viele Führungskräfte fühlt sich das nach einem Problem an. Nach etwas, das man moderieren, glätten oder abstellen sollte. Tatsächlich ist es meist das Gegenteil: der Rohstoff, aus dem gute Produktentscheidungen entstehen. Der entscheidende Punkt ist nur, dass wir zwei Dinge ständig verwechseln, die sich sehr ähnlich anfühlen und doch grundverschieden sind. > Eine Differenz ist nicht dasselbe wie ein Konflikt. Und wer die beiden nicht auseinanderhält, bekämpft entweder das Falsche oder übersieht das, was wirklich eskaliert. ## Differenzen sind der Normalzustand, nicht die Störung Das Wort Konflikt stammt vom lateinischen *confligere* — „zusammenstoßen“, „aufeinanderprallen“. Schon die Herkunft verrät, worum es geht: Unterschiede zwischen Menschen prallen aufeinander. Wenn Menschen zusammen arbeiten, sind Unterschiede die natürlichste Sache der Welt. Wir nehmen dieselbe Nutzerbeobachtung unterschiedlich wahr, wir gewichten Risiken anders, unsere Vorstellungen von „fertig“ und „gut genug“ gehen auseinander, und unser Wollen zieht regelmäßig in verschiedene Richtungen. Mit praktisch jedem Menschen, mit dem wir arbeiten, haben wir Differenzen - und trotzdem leben wir mit den allermeisten nicht im Konflikt. ## Klar im Konflikt Neue Analysen zu leisen Konflikten in digitalen Produktorganisationen – direkt per E-Mail. Abonnieren Fast geschafft – bitte bestätigen Sie die Anmeldung in Ihrem Postfach. Kein Spam. Jederzeit abbestellbar. Genau hier liegt der oft übersehene Kern: Nicht das Bestehen von Differenzen ist das Problem. Das Problem ist einzig, wie Menschen mit diesen Differenzen umgehen und wie sie diesen Umgang erleben. Eine Differenz ist eine Unterschiedlichkeit in Wahrnehmung, Meinung, Interesse oder Bedürfnis. Sie ist neutral. In einem gesunden Produktteam ist sie sogar ein Qualitätsmerkmal, weil unterschiedliche Perspektiven verhindern, dass eine Lösung an der Realität vorbeigebaut wird. Der österreichische Konfliktforscher Friedrich Glasl bringt es auf eine einfache Formel: > Allen sozialen Konflikten liegen Differenzen zugrunde — aber längst nicht jede Differenz ist ein Konflikt. ## Wann aus einer Differenz ein Konflikt wird Von einem sozialen Konflikt sprechen wir erst, wenn zur Differenz etwas hinzukommt. Glasl nennt drei Bedingungen, die zusammentreffen müssen. Es gibt eine Interaktion zwischen Akteuren, die in irgendeiner Form voneinander abhängig sind. Zwischen ihnen bestehen Unvereinbarkeiten im Denken, Fühlen, Vorstellen, Wahrnehmen oder Wollen. Und - das ist der ausschlaggebende Teil - mindestens eine Seite erlebt das Verhalten der anderen als Beeinträchtigung. Dieses Erleben von Beeinträchtigung ist die Schwelle, denn solange zwei Entwickler über die bessere Architektur diskutieren und beide das Gefühl haben, gehört und ernst genommen zu werden, ist das eine Differenz - produktiv, klärend, oft notwendig. In dem Moment, in dem einer der beiden erlebt, dass der andere ihn übergeht, abwertet oder blockiert, kippt dieselbe sachliche Unterschiedlichkeit in einen Konflikt. Der Inhalt hat sich nicht verändert, aber die Beziehungsebene hat sich verändert. Das erklärt auch, warum Konflikte sich so hartnäckig gegen rein sachliche Lösungsversuche wehren. Paul Watzlawick hat das in seinem zweiten Axiom auf den Punkt gebracht: Jede Kommunikation hat einen Inhalts- und einen Beziehungsaspekt, wobei der Beziehungsaspekt den Inhaltsaspekt bestimmt. Anders gesagt: Wie wir etwas sagen, rahmt, wie das *Was* beim anderen ankommt. Im beruflichen Alltag sind wir auf der Sachebene zu Hause und wir tauschen dabei Fakten, Daten und Argumente aus. Die Beziehungsebene läuft meist unbewusst mit, über Tonfall, Mimik, darüber, wer wem ins Wort fällt und wessen Einwand einfach übergangen wird. Ein Konflikt entsteht, wenn zwischen einem Wunsch, einer Erwartung, einem Anspruch und der erlebten Wirklichkeit eine Differenz aufklafft, die als Verletzung erlebt wird. Und diese Verletzung wird im Job selten offen benannt. Sie wird unter Verschluss gehalten und in sachliche Argumente übersetzt. Wer ein Refinement kennt, weiß, wo das eigentliche Ringen liegt — und es sind nicht die schnell erledigten Formalien. Zäh wird es bei der Frage, wie etwas gelöst wird, welche Dinge überhaupt drankommen und vor allem, welche Priorität die andere schlägt. Wer setzt sich mit seiner Priorisierung durch? Die Person, die am lautesten ruft, oder die anderen? Genau hier kommt fast unweigerlich die Machtkarte ins Spiel. Solange über Prioritäten offen und auf Augenhöhe gerungen wird, ist das eine produktive Differenz. In dem Moment aber, in dem eine Seite erlebt, dass ihre Priorität nicht am besseren Argument scheitert, sondern an Lautstärke oder Hierarchie, kippt es: sie fühlt sich übergangen. Das ist das Charakteristische am Konflikt: Worum es dann wirklich geht, der Ärger über das Übergangenwerden, bleibt meist unausgesprochen, während weiter sachliche Begründungen ausgetauscht werden, die zu den darunterliegenden Emotionen passen. ## Intellektuelle Reibung erhöhen, soziale Reibung senken Es hilft, die beiden Ebenen auch als zwei Arten von Reibung zu denken. Timothy R. Clark unterscheidet zwischen intellektueller und sozialer Reibung. **Intellektuelle Reibung** ist das Aufeinanderprallen von Ideen, wie eine Debatte, ein Widerspruch, oder das harte Ringen um die bessere Lösung. Sie ist erwünscht, denn nur durch sie lösen wir Probleme und kommen auf Neues. **Soziale Reibung** ist die zwischenmenschliche Spannung, die entsteht, wenn Menschen sich in diesem Ringen angegriffen, bloßgestellt oder abgewertet fühlen. Sie ist der Preis, den wir zahlen, wenn wir die intellektuelle Reibung nicht sauber führen. Das ist im Kern dieselbe Grenze wie die zwischen Differenz und Konflikt, nur aus einem anderen Winkel betrachtet. Die produktive Differenz ist intellektuelle Reibung. Der Konflikt beginnt dort, wo die soziale Reibung die Oberhand gewinnt. Und Clarks eigentliche Pointe ist die unbequeme Dynamik dahinter: Wenn die intellektuelle Reibung steigt, steigt die soziale Reibung fast automatisch mit. Bleibt sie hoch, würgt sie irgendwann die intellektuelle Reibung ab und die Leute hören auf zu widersprechen, um den sozialen Preis nicht mehr zahlen zu müssen. Die Führungsaufgabe besteht also nicht darin, Reibung zu vermeiden, sondern die richtige zu erhöhen und die falsche zu senken: mehr mutigen inhaltlichen Widerspruch ermöglichen und gleichzeitig die Grenzen des Respekts bewachen, damit aus dem Aufeinanderprallen der Ideen kein Aufeinanderprallen der Personen wird. ## Die gefährlichere Variante ist der kalte Konflikt Nicht jeder Konflikt ist laut. Glasl unterscheidet heiße und kalte Konflikte, und für Organisationen ist gerade die zweite Form die tückische. Im heißen Konflikt tragen die Parteien ihre Auseinandersetzung offen aus. Sie wollen überzeugen, sind emotional engagiert, manchmal überengagiert, und verlieren dabei leicht den Blick für den eigenen blinden Fleck. Ein heißer Konflikt ist unangenehm, aber er ist sichtbar, und was sichtbar ist, kann nicht mehr ignoriert werden. Der heiße Konflikt wird in Organisationen am ehesten bearbeitet. Der kalte Konflikt ist das Gegenteil. Er ist von Desillusionierung, Rückzug und Vermeidung geprägt. An die Stelle der offenen Konfrontation tritt zunächst nur noch stille Sabotage: Zusagen, die nicht eingehalten werden, Informationen, die nicht weitergegeben werden, Meetings, in denen alle nicken und danach das Gegenteil tun. Noch riskanter ist die zweite Bewegung: der Rückzug. Man lässt Dinge einfach geschehen, hinterfragt nicht mehr, spart sich den Einwand. Genau dann steigt das Risiko für die Organisation spürbar: Ein Team, das innerlich abgeschaltet hat, fährt ein Produkt auch schon mal sehenden Auges gegen die Wand - nicht aus Unvermögen, sondern weil niemand mehr den Mund aufmacht. Die Parteien gehen sich aus dem Weg, der Kontakt selbst wird als unangenehm erlebt. Viele schreiben dann lieber Email oder Chatnachrichten, die sooft überarbeitet werden, dass sie so mehrdeutig sind, dass der Interpretationsspielraum größer ist als das Budgetloch so mancher europäischer Staaten. Kalte Konflikte entstehen häufig aus heißen, die nie wirklich gelöst wurden. Die Energie ist nicht verschwunden, sie ist nur unter die Oberfläche gewandert und weil sie kaum sichtbar sind, wachsen kalte Konflikte oft lange ungestört. Dort lauern sie im Untergrund und beeinflussen die Organisation in subtiler Art und Weise. Zur Bearbeitung muss man sie überhaupt erst wieder sichtbar machen, ans Licht holen. In Produktorganisationen zeigt sich der kalte Konflikt selten als Streit. Er zeigt sich als höfliches Schweigen im Meeting, als vorsichtiges Formulieren, als Team, das Tickets abarbeitet statt mitzudenken. Das wird gern als Harmonie oder als Fügsamkeit gelesen. Häufig ist es das Gegenteil: ein Konflikt, der nur zu kalt geworden ist, um noch offen ausgetragen zu werden. ## Warum das für Produktorganisationen mehr ist als eine Definition Der Unterschied zwischen Differenz und Konflikt ist keine akademische Spitzfindigkeit, sondern er verändert, wo man als Führungskraft ansetzt. Wer jede Reibung für einen Konflikt hält, versucht Differenzen wegzumoderieren, die das Team eigentlich braucht und produziert Teams, die höflich schweigen, statt gute Entscheidungen zu erzwingen. Wer umgekehrt einen echten Konflikt für eine bloße Sachdifferenz hält, wirft immer neue Argumente, Daten und Frameworks auf ein Problem, das auf der Beziehungsebene liegt und dort gelöst werden müsste. In beiden Fällen bezahlt die Organisation: durch endlose Klärungsschleifen, durch Entscheidungen, die getroffen und dann still unterlaufen werden oder nach drei Monaten erneut diskutiert werden, durch Reibung, die als Langsamkeit sichtbar wird, obwohl ihre Ursache viel früher liegt. Was in der Lieferung als Verzögerung erscheint, ist häufig nichts anderes als ein ungelöster - oft längst kalt gewordener - Konflikt, der weiter oben nie adressiert wurde. Man sieht ihn nicht im Ticket, sondern im Verhalten drumherum. Die praktische Konsequenz ist unbequemer, als sie klingt. Sie beginnt damit, die eigene Haltung zu Konflikten zu prüfen, denn die entscheidet darüber, ob man Spannungen früh erkennt oder sie verdrängt, bis sie eskalieren oder unter die Oberfläche abtauchen. Ein oft zitiertes Bild bringt die Doppelnatur auf den Punkt: Ein Konflikt trägt immer beides in sich: die Gefahr weiterer Eskalation und die Chance auf eine bessere Lösung als jene, mit der man in ihn hineingegangen ist. Konkret heißt das, Differenzen bewusst zuzulassen und sogar einzuladen, weil sie die Qualität der Arbeit erhöhen und gleichzeitig aufmerksam zu bleiben für den Moment, in dem eine Seite beginnt, das Verhalten der anderen als Beeinträchtigung zu erleben. Dieser Kipppunkt ist selten laut; er zeigt sich oft nur in einem Tonfall, einem Rückzug, einem Argument, das plötzlich schärfer wird, als die Sache es hergibt. Nur ist all das kein Selbstläufer. Differenzen bewusst zuzulassen und Konflikte offen anzugehen, setzt voraus, dass Führungskräfte genau das können: die Ebenen unterscheiden, den Kipppunkt erkennen, Spannung aushalten und in Bewegung übersetzen, statt sie zuzudecken. Fehlt dieses Wissen (oder wird es falsch angewandt) kann aus einer produktiven Differenz schnell etwas werden, das die Zusammenarbeit nachhaltig beschädigt. Der Konflikt verschwindet dann nicht, er wird nur kälter, tiefer und teurer. Genau deshalb stehe ich für konfliktfähige Führung: nicht für die Abwesenheit von Reibung, sondern für die Kompetenz, souverän mit ihr umzugehen. Gute Produktarbeit lebt von Differenzen und sie leidet an ungelösten Konflikten. Die Führungsleistung besteht darin, das eine zu schützen, ohne das andere zu übersehen - und den Unterschied überhaupt erst wahrzunehmen, bevor er teuer wird. Kommt Ihnen das bekannt vor? Das ist der Punkt, an dem ich normalerweise dazukomme. [Arbeiten mit mir →](https://www.pfeifer-schmoeller.com/arbeiten-mit-mir/) --- ## Literatur - Friedrich Glasl: *Konfliktmanagement. Ein Handbuch für Führung, Beratung und Mediation.* 13., aktualisierte Auflage, Haupt Verlag, Bern 2024 (in Koproduktion mit Verlag Freies Geistesleben, Stuttgart) - Paul Watzlawick, Janet H. Beavin, Don D. Jackson: *Menschliche Kommunikation. Formen, Störungen, Paradoxien.* 13., unveränderte Auflage, Hogrefe, Bern 2017 (amerikanische Originalausgabe: *Pragmatics of Human Communication*, 1967). - Timothy R. Clark: *The 4 Stages of Psychological Safety. Defining the Path to Inclusion and Innovation.* Berrett-Koehler Publishers, Oakland (CA) 2020\. ### Die Kosten des Schweigens URL: https://www.pfeifer-schmoeller.com/die-kosten-des-schweigens/ Last updated: 2026-09-23T15:59:35.000Z ***Warum vermiedene Konflikte in digitalen Produktorganisationen Geld kosten und Time-to-Market verlangsamen.*** ## Executive Summary Konfliktfähigkeit wird in vielen Organisationen als "Soft Skill" behandelt. Als Wohlfühlthema, das man adressiert, wenn die eigentliche Arbeit erledigt ist. Die Datenlage widerspricht dieser Einordnung jedoch deutlich. Mehrere unabhängige Studien, aus Deutschland, Großbritannien und den USA, aus Wirtschaftsprüfung, akademischer Forschung und Softwareindustrie, zeigen ein konsistentes Bild: - Mitarbeiter:innen verwenden 10-15 % ihrer Arbeitszeit auf Konfliktbewältigung, Führungskräfte mit 30-50 % sogar noch wesentlich mehr. (KPMG Konfliktkostenstudie) - Die Zeit, die für Konflikte am Arbeitsplatz aufgewendet wird, hat sich zwischen 2008 und 2022 von rund 2,1 auf 4,34 Stunden pro Woche verdoppelt. (The Myers-Briggs Company) - Konflikte kosten britische Arbeitgeber jährlich 28,5 Milliarden Pfund. Das sind 1.000 Pfund pro Beschäftigtem und Jahr. (Acas/Saundry & Urwin) - Jedes einzelne vermiedene klärende Gespräch kostet eine Organisation im Schnitt 7.500 US-Dollar und mehr als sieben Arbeitstage. (VitalSmarts/Crucial Learning) - Ineffektive Entscheidungsfindung kostet ein durchschnittliches Fortune-500-Unternehmen rund 530.000 Managertage und rund 250 Millionen US-Dollar pro Jahr. (McKinsey) - In der Softwareentwicklung ist eine generative, vertrauensbasierte Kultur, also genau das Gegenteil des Schweigens, ein statistischer Prädiktor für Delivery-Performance und damit Time-to-Market. (DORA/Accelerate, Google Project Aristotle) Der teuerste Konflikt ist entgegen den Annahmen jedoch nicht der lautstarke Streit im Meeting. Es ist der leise, der kalte und vermiedene Konflikt: die Meinungsverschiedenheit, die nicht ausgetragen wird, das Feedback, das nicht gegeben wird, die Bedenken, die im Flurfunk und in der Kaffeeküche statt im Entscheidungsgremium landen. Dieses Whitepaper führt die verfügbare Evidenz zusammen und zeigt, warum Konfliktfähigkeit - insbesondere in digitalen Produktorganisationen - kein Kulturthema neben dem eigentlichen Business ist, sondern ein Wettbewerbsfaktor im Business. ## Klar im Konflikt Neue Analysen zu leisen Konflikten in digitalen Produktorganisationen – direkt per E-Mail. Abonnieren Fast geschafft – bitte bestätigen Sie die Anmeldung in Ihrem Postfach. Kein Spam. Jederzeit abbestellbar. ## Ausgangslage: Das Wohlfühl-Missverständnis Wenn Organisationen über Konflikte sprechen, sprechen sie meist über Eskalation. Mobbing, Kündigungsstreitereien, arbeitsrechtliche Verfahren und vieles mehr. Diese Fälle sind sichtbar, sie haben Aktenzeichen und eventuell sogar Anwaltskosten. Was in dieser Betrachtung aber fehlt, ist der weitaus größere Teil des Eisbergs: Konflikte, die nie ausgetragen werden. In vielen Organisationen sehen wir dasselbe Muster: Zwei Bereichsleitungen sprechen seit Monaten nur noch über E-Mail miteinander. Ein Product Owner weiß, dass die Roadmap-Priorisierung auf einer nie geklärten Meinungsverschiedenheit zwischen zwei Stakeholdern beruht und plant um diese rundherum. Ein Entwicklungsteam implementiert trotz bekannter Unklarheiten, weil die Klärung ein unangenehmes Gespräch erfordern würde. Nichts davon taucht in einer Konfliktstatistik auf, aber alles davon kostet Geld. Die zentrale These dieses Whitepapers ist deshalb folgende: Konfliktvermeidung ist keine Kostenersparnis, sondern eine Kostenverschiebung: von einem sichtbaren, gestaltbaren Klärungsaufwand hin zu unsichtbaren, kumulierten Folgekosten in Form von Reibung, Nacharbeiten (Failure Demand), innerer Kündigung und Fluktuation. ## Begriffsklärung: Kalte Konflikte und die Ökonomie des Schweigens Nach dem Eskalationsmodell des Konfliktforschers Friedrich Glasl lassen sich heiße Konflikte (offen, ausgetragen, sichtbar, energiegeladen) von kalten Konflikten unterscheiden. Letztere sind geprägt von Rückzug, Vermeidung, Zynismus, Dienst nach Vorschrift, sowie dem systematischen Umgehen bestimmter Personen und Themen. Kalte Konflikte sind für das Controlling unsichtbar, weil sie keine Ereignisse produzieren - nur Unterlassungen. Es findet kein Streit statt, sondern kein Gespräch. Genau diese Unterlassungen lassen sich inzwischen empirisch fassen. Die Forschung zu "employee silence" und vermiedenen kritischen Gesprächen quantifiziert, was passiert, wenn Menschen relevante Informationen, Bedenken und Widerspruch zurückhalten. Die Ergebnisse (siehe: Die Kosten der Vermeidung - der Kern des Problems) legen nahe: > Die Vermeidung ist die teuerste Form des Konflikts. Nicht dessen Austragung! ## Die Datenlage: Was Konflikte nachweislich kosten ### Der Zeitverbrauch Die vom Lehrstuhl Controlling der Hochschule Regensburg und dem Kompetenzzentrum Konfliktmanagement der FH Bern durchgeführte KPMG-Konfliktkostenstudie befragte Industrieunternehmen zwischen 100 und 50.000 Mitarbeiter:innen. Das Ergebnis: 10-15 % der Arbeitszeit von Mitarbeiter:innen entfallen auf Konfliktbewältigung. Bei Führungskräften sind es sogar 30-50 % der wöchentlichen Arbeitszeit, die direkt oder indirekt durch Konflikte und deren Folgen gebunden werden. Diese Größenordnung wird international bestätigt und verschärft. Der CPP Global Human Capital Report (2008) ermittelte für US-Beschäftigte durchschnittlich 2,8 Stunden pro Woche, die auf Konflikte entfallen. Hochgerechnet ergeben sich dabei rund 359 Milliarden US-Dollar an bezahlten Arbeitsstunden pro Jahr. Die Folgestudie der Myers-Briggs Company (2022) zeigt einen weiteren Anstieg auf durchschnittlich 4,34 Stunden pro Woche - gemessen am globalen CPP-Durchschnitt von 2,1 Stunden (2008) eine Verdopplung. Führungskräfte verbringen im Schnitt über vier Stunden pro Woche mit Konfliktbearbeitung. # > Konflikt ist damit kein Randphänomen, sondern einer der unwirtschaftlichsten Posten in einer Organisation. Für die Ergebnisrechnung bedeutet das: Ein relevanter zweistelliger Prozentsatz der Personalkosten finanziert nicht die Wertschöpfung, sondern Reibung. Auswertungen auf Basis der KPMG-Daten beziffern die Konfliktkosten der untersuchten Unternehmen auf bis zu 20 % der Personalkosten - mit einem geschätzten Einsparungspotential von mindestens 25 %. ### Die direkten Organisationskosten Die KPMG-Studie identifiziert neun Konfliktkostenkategorien auf den Ebenen Person, Team und Organisation. Dabei sind zwei Befunde für IT-Organisationen besonders relevant. Erstens: Konflikte zwischen Mitarbeiter:innen führen primär dazu, dass gemeinsame Projekte mangelhaft bearbeitet werden oder sogar verschleppt werden. Jedes zweite befragte Unternehmen bezifferte die jährlichen Kosten durch konfliktbedingte Projektverschleppung und Projektausfall auf mindestens 50.000 Euro, jedes zehnte auf über 500.000 Euro. Zweitens: Etwa die Hälfte der befragten Unternehmen konnte zu den eigenen Konfliktkosten überhaupt keine Zahlen nennen. Die Kosten sind nicht klein, sie sind unsichtbar! Die bislang methodisch umfassendste volkswirtschaftliche Quantifizierung stammt aus Großbritannien: Saundry und Urwin (2021) schätzen im Auftrag von Acas die jährlichen Kosten von Arbeitsplatzkonflikten für britische Arbeitgeber auf 28,5 Milliarden Pfund; im Durchschnitt sind das über 1.000 Pfund pro Beschäftigtem und Jahr. Knapp 10 Millionen Beschäftigte erleben demnach jährlich Konflikte und die größten Kostenblöcke entstehen dort, wo die Beziehung endet: Konfliktbedingte Kündigungen (11,9 Mrd. Pfund) und Entlassungen (10,5 Mrd. Pfund). Der vielleicht wichtigste Befund der Studie: Frühe, informelle Klärung ist um Größenordnungen günstiger als formale Verfahren. Ein frühes klärendes Gespräch kostet einen Bruchteil eines formalen Verfahrens oder gar einer Neubesetzung. Die Kosten eskalieren mit dem Konflikt. ### Die Kosten der Vermeidung - der Kern des Problems Für die These der kalten Konflikte ist die Forschung von VitalSmarts (heute Crucial Learning) zentral, weil sie nicht ausgetragene Konflikte misst, sondern die vermiedenen. In einer Studie mit über 1.000 Befragten berichteten 68 %, dass sie oder Kolleg:innen es versäumt hatten, mangelnde Leistung im Team wirksam anzusprechen; 57 % hatten respektloses Verhalten nicht adressiert. Die Befragten schätzen die Kosten jedes einzelnen vermiedenen Gesprächs auf durchschnittlich 7.500 Dollar und mehr als sieben verlorene Arbeitstage - verbracht mit Grübeln, Beschwerden bei Dritten, unnötiger Ersatzarbeit und dem Umgehen der betreffenden Person. Knapp jede:r Fünfte (19 %) bezifferte die Kosten des eigenen Schweigens in kritischen Momenten auf mindestens 39.000 Pfund (rund 50.000 US-Dollar); 43 % gaben an, zwei Wochen oder länger über ein nicht angesprochenes Problem zu grübeln. Eine Folgeuntersuchung führte den Begriff der „Accountability Gap“ ein. Er bezeichnet die Zeitspanne zwischen dem Erkennen eines Problems und dem Gespräch darüber. Liegt sie bei bis zu drei Tagen, entstehen im Schnitt rund 5.000 US-Dollar Kosten. Ab fünf Tagen können es über 25.000 US-Dollar sein. Die Gesundheit einer Organisation lässt sich demnach an einer einzigen Kennzahl ablesen: > Wie lange dauert es, bis über ein erkanntes Problem gesprochen wird? Das Schweigen ist damit nicht das Verhalten einiger weniger Konfliktscheuer, sondern der organisatorische Normalzustand. ### Fluktuation und Bindung Die Analyse von Sull, Sull und Zweig (MIT Sloan Management Review, 2022) auf Basis von 34 Millionen Beschäftigtenprofilen und 1,4 Millionen Glassdoor-Bewertungen zeigt: Eine toxische Unternehmenskultur ist der mit Abstand stärkste Prädiktor für Fluktuation (10,4-mal aussagekräftiger als die Vergütung). Zu den führenden Elementen toxischer Kulturen zählt das Erleben von Respektlosigkeit, typischerweise das Resultat chronisch unbearbeiteter Beziehungskonflikte. Gallup schätzt zudem, dass niedriges Engagement die Weltwirtschaft jährlich einen hohen einstelligen Billionenbetrag kostet - zuletzt rund 9 % des globalen BIP. Ungelöste Konflikte und schlechtes Arbeitsklima gehören zu den bekannten Treibern von Disengagement. Ersetzt werden muss dabei nicht nur die Person: Die Wiederbesetzungskosten werden je nach Rolle auf das 0,5 bis 2-fache eines Jahresgehalts geschätzt. In digitalen Produktorganisationen mit ohnehin knappen Senior-Talenten liegen die Wiederbesetzungskosten eher am oberen Ende, zuzüglich des Verlusts von Kontext- und Produktwissen, das nicht dokumentiert ist. ## Der Time-to-Market-Hebel: Warum digitale Produktorganisationen besonders betroffen sind Die bisher genannten Zahlen gelten branchenübergreifend, aber in digitalen Produktorganisationen kommt jedoch ein Verstärkungsmechanismus dazu: Produktarbeit ist Entscheidungsarbeit in Ungewissheit, und Entscheidungen in Ungewissheit sind exakt der Ort, an dem kalte Konflikte ihre Wirkung entfalten. ### Konflikte verlangsamen Entscheidungen - und Entscheidungen sind der Takt der Produktentwicklung Nach einer McKinsey-Befragung von über 1.200 Führungskräften verbringen Manager im Schnitt 37 % ihrer Zeit mit Entscheidungsfindung und 61 % geben an, dass der Großteil dieser Zeit ineffektiv genutzt wird. Für ein durchschnittliches Fortune-500-Unternehmen entspricht das mehr als 530.000 verlorenen Managertagen und rund 250 Millionen US-Dollar an Personalkosten pro Jahr. Ein wesentlicher Mechanismus dahinter ist konfliktförmig: Entscheidungen werden eskaliert, blockiert oder wieder aufgemacht, weil Beteiligte Einwände nicht offen austragen, sondern über Vetos, Verzögerungen und Gremienschleifen. McKinsey beschreibt Organisationen, in denen faktisch "jeder ein Vetorecht hat und die Wahlurnen nie schließen". Was wie ein Governance-Problem aussieht, ist häufig eine vermiedene Austragung eines Konflikts. Für Produktorganisationen ist das unmittelbar Time-to-Market-relevant: Jede aufgeschobene Priorisierungsentscheidung, jede im Raum stehende, aber nie ausgetragene Meinungsverschiedenheit zwischen Product, Engineering und Vertrieb verlängert die Zeit, bis klare Arbeit ins Delivery (Downstream) kommt. Das Team ist dabei selten der Engpass, es ist lediglich der Ort, an dem die Verzögerung zum Symptom wird. Entstanden ist sie weit früher: dort, wo eine Klärung vermieden wurde. ### Kommunikationsversagen als der größte Einzelposten Das Project Management Institute beziffert in seiner Pulse-of-the-Profession-Analyse: Von 135 Millionen US-Dollar, die pro investierter Milliarde in Projekten im Risiko stehen, entfallen 75 Millionen - also 56 % - auf ineffektive Kommunikation. Ineffektive Kommunikation wurde zudem in einem Drittel der Fälle als Hauptursache für Projektfehlschläge genannt. Nicht Technologie, nicht fachliche Kompetenz, sondern Kommunikation. Und der teuerste Kommunikationsfehler ist nicht die missverständliche E-Mail, sondern die Information, die aus Konfliktscheu gar nicht erst fließt: das bekannte Risiko, das niemand ausspricht, der Planungsfehler, über den im Flur getuschelt, aber im Meeting geschwiegen wird. ### Eine Kultur des offenen Wortes lässt eine höhere Liefergeschwindigkeit erwarten Die vielleicht stärkste Evidenz für den Zusammenhang zwischen Konfliktfähigkeit und Time-to-Market stammt aus der DORA-Forschung (DevOps Research and Assessment, Grundlage des Buchs Accelerate). Über mehrere Jahre und zehntausende Befragte hinweg zeigt sich: Eine generative Organisationskultur nach Westrum (hohe Kooperation, offener Informationsfluss, Überbringer schlechter Nachrichten werden nicht bestraft, Fehler führen zu Analyse statt Schuldzuweisung) prädiziert statistisch die Software-Delivery-Performance und die Organisationsleistung. Der State of DevOps Report 2019 weist zusätzlich psychologische Sicherheit als Prädiktor für Delivery-Performance, Organisationsleistung und Produktivität aus. 2021 zeigte sich, dass Elite-Performer, die ihre Zuverlässigkeitsziele erreichen, 2,9-mal häufiger eine generative Teamkultur aufweisen als Low-Performer. Das deckt sich mit Googles interner Forschung: Project Aristotle untersuchte über 180 Teams und fand, dass das von Amy Edmondson geprägte Konzept der psychologischen Sicherheit der wichtigste Einzelfaktor für Teameffektivität war. Wichtiger als die Zusammensetzung, die Seniorität oder die individuelle Leistung. Psychologische Sicherheit, die Sicherheit, zwischenmenschliche Risiken eingehen zu können, ist nichts anderes als institutionalisierte Konfliktfähigkeit: Die Fähigkeit, Widerspruch, Bedenken und Fehler auszusprechen, ohne dafür sozial zu "bezahlen". Die Kette ist damit geschlossen: Kalte Konflikte unterdrücken den Informationsfluss. Dieser wiederum bedeutet späte Klärung, was zu Nacharbeit, Blockaden und Entscheidungsschleifen führt. Genau diese Muster trennen im Bereich der Wertlieferung (Value Delivery) die Organisationen: jene Organisationen, die in der Lage sind, früh Wert zu liefern, von jenen, die dazu länger brauchen. > Wer Time-to-Market verkürzen will, ohne Konfliktfähigkeit zu adressieren, optimiert den sichtbaren Teil eines unsichtbaren Problems. ### Der KI-Verstärker Mit KI-gestützter Entwicklung reduziert sich die Zeit, die für die Implementierung notwendig ist, dramatisch. Gleichzeitig steigen die Kosten unklarer oder konfliktvermeidender Entscheidungen an. Wenn eine Organisation in der Zeit, in der sie früher ein Feature baute, zehn bauen kann, wird die Frage, *was* gebaut wird, zum Engpass. Diese Frage wird in Gesprächen entschieden, die Spannungen aushalten müssen: zwischen Stakeholder-Interessen, zwischen Kundenevidenz und Managementmeinung, zwischen kurzfristigem Umsatz und Produktstrategie. Organisationen, die diese Gespräche vermeiden, produzieren mit KI vor allem eines schneller: das Falsche. ## Der Versuch einer Beispielrechnung Zur Illustration - bewusst als Modellrechnung, nicht als Messung - eine digitale Produktorganisation mit 200 Mitarbeiter:innen, durchschnittliche Personalvollkosten 90.000 Euro pro Jahr, davon 30 Führungskräfte. | Kostenblock | Konservative Annahme | Jährliche Kosten | | ----------------------------------------------- | -------------------------------------------- | ----------------- | | Konfliktgebundene Arbeitszeit Mitarbeiter:innen | 10 % von 170 × 90.000 € | 1.530.000 € | | Konfliktgebundene Arbeitszeit Führungskräfte | 30 % von 30 × 90.000 € | 810.000 € | | Konfliktbedingte Fluktuation | 4 Abgänge × 1,0 Jahresgehalt Wiederbesetzung | 360.000 € | | Verschleppte/gescheiterte Projektarbeit | KPMG-Untergrenze | 50.000 € | | **Summe (ohne Opportunitätskosten)** | | **≈ 2,75 Mio. €** | Nicht enthalten sind die schwerer bezifferbaren, aber strategisch teuersten Posten: verzögerte Markteinführungen, nicht getroffene Entscheidungen, unterlassene Innovation, Reputationskosten am Arbeitsmarkt. Selbst wenn die Annahmen um die Hälfte zu hoch gegriffen wären, bliebe ein siebenstelliger jährlicher Betrag - in einer Organisation, in deren Budget der Posten "Konflikt" nicht vorkommt. Die KPMG-Konfliktkostenstudie (2009) legt nahe, dass sich Konfliktkosten durch zielgerichtete Maßnahmen um mindestens ein Viertel reduzieren lassen. ## Implikationen für die Führung Im Kern ergeben sich drei zentrale Punkte: 1. **Konfliktfähigkeit ist eine Frage für den CFO, nicht nur eine Kulturfrage.** Organisationen, die ihre Konfliktkosten nicht kennen, verwalten einen ihrer größten Kostenblöcke blind. Der erste Schritt zu mehr Transparenz: konfliktgebundene Führungszeit, konfliktbedingte Fluktuation und die Dauer zwischen dem Erkennen eines Problems und dem dazugehörigen Gespräch (Accountability Gap) lassen sich ungefähr erheben. 2. **Früh ist billig, spät ist teuer.** Die Acas-Daten zeigen den Anstieg der Kosten entlang der Eskalationsstufen - vom informellen Gespräch über formale Verfahren bis zur Kündigung und Neubesetzung. Saundry und Urwin argumentieren, dass Investitionen in frühe, beziehungserhaltende Klärung und die Gesprächsfähigkeit von Führungskräften einen erheblichen Return haben. Das deckt sich mit den CPP-Befunden zur Wirksamkeit von Konflikttraining: Die große Mehrheit der Trainierten berichtet, Konflikte danach konstruktiver zu bearbeiten. 3. **In Produktorganisationen ist Konfliktfähigkeit ein Delivery-Hebel.** Wer Durchlaufzeit, Vorhersagbarkeit, Planbarkeit und Time-to-Market verbessern will, findet einen klaren Befund: Der Unterschied zwischen Organisationen, die früh oder erst später Kundenwert liefern, liegt maßgeblich in der Kultur des offenen Informationsflusses. Sprich: werden Spannungen ausgesprochen und geklärt, bevor sie als Nacharbeit, Blockaden oder Kündigungen zurückkehren? Konfliktfähige Führung ist damit keine Ergänzung zur Prozessoptimierung: sie ist ihre Voraussetzung. ## **Grenzen der Datenlage** Belastbar heißt nicht unangreifbar, deshalb möchte ich an der Stelle auch die Einschränkungen der Daten nennen. Die meisten Konfliktkostenzahlen beruhen auf Selbstauskünften und Modellrechnungen, nicht auf Messung; die Abgrenzung, welche Zeit "konfliktbedingt" ist, bleibt schätzungsabhängig. Die großen Quantifizierungen stammen aus den USA (CPP, VitalSmarts, McKinsey) und Großbritannien (Acas); die Übertragung in den DACH-Raum ist plausibel, aber nicht eins zu eins belegt. Die KPMG-Studien liefern hier die wichtigste, wenn auch ältere, deutschsprachige Grundlage. Die DORA- und Aristotle-Befunde ergeben sich ebenfalls nicht aus kontrollierten Experimenten. Dazu kommt, dass ein Konflikt per se kein Kostenfaktor ist - konstruktiv ausgetragene Sachkonflikte verbessern nachweislich Entscheidungsqualität und Innovation. > Teuer ist nicht der Konflikt. Teuer ist seine Vermeidung. Gerade in der Summe ist die Evidenz jedoch bemerkenswert konsistent: unterschiedliche Länder, Methoden, Jahrzehnte und Branchen, aber dieselbe Richtung, dieselbe Größenordnung. Für die Gegenthese, dass vermiedene Konflikte nichts kosten, konnten keine Daten gefunden werden. Kommt Ihnen das bekannt vor? Das ist der Punkt, an dem ich normalerweise dazukomme. [Arbeiten mit mir →](https://www.pfeifer-schmoeller.com/arbeiten-mit-mir/) --- **Quellen** *Alle Quellen zuletzt abgerufen und verifiziert am 17\. Juli 2026.* 1. KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft (2009): *Konfliktkostenstudie – Die Kosten von Reibungsverlusten in Industrieunternehmen.* (mit Hochschule Regensburg und FH Bern) 2. KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft (2012): *Best Practice Konflikt(kosten)-Management 2012 – Der wahre Wert der Mediation.* 3. CPP Inc. / OPP Ltd. (2008): *Workplace Conflict and How Businesses Can Harness It to Thrive.* CPP Global Human Capital Report. 4. The Myers-Briggs Company (2022): *Conflict at Work.* Research Report. themyersbriggs.com 5. Saundry, R. & Urwin, P. (2021): *Estimating the Costs of Workplace Conflict.* Acas. acas.org.uk 6. VitalSmarts / Grenny, J. & Maxfield, D. (2016): *Costly Conversations: Why the Way Employees Communicate Will Make or Break Your Bottom Line.* cruciallearning.com (inkl. Folgestudie 2021/22) 7. VitalSmarts (2018): Studie zur „Accountability Gap" (Zeit zwischen Problemerkennung und Gespräch). 8. McKinsey & Company (2019): *Decision Making in the Age of Urgency.* mckinsey.com 9. McKinsey & Company (2019): *Three Keys to Faster, Better Decisions.* mckinsey.com 10. Project Management Institute (2013): *Pulse of the Profession In-Depth Report: The Essential Role of Communications.* pmi.org 11. DORA / Google Cloud: *Accelerate State of DevOps Reports* (2019, 2021, 2022); DORA Capability „Generative Organizational Culture". dora.dev 12. Westrum, R. (2004): *A Typology of Organisational Cultures.* BMJ Quality & Safety, 13 (Suppl. 2), ii22–ii27. 13. Google re:Work: *Project Aristotle – Understand Team Effectiveness.* 14. Edmondson, A. (1999): *Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams.* Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383\. DOI: 10.2307/2666999 15. Sull, D., Sull, C. & Zweig, B. (2022): *Toxic Culture Is Driving the Great Resignation.* MIT Sloan Management Review. 16. Gallup: *State of the Global Workplace* (2023 ff.). gallup.com 17. Glasl, F.: *Konfliktmanagement. Ein Handbuch für Führung, Beratung und Mediation.* Haupt Verlag / Verlag Freies Geistesleben (13\. Aufl. 2024). — [haupt.ch](https://haupt.ch/en/konfliktmanagement/2329783258083841?ref=pfeifer-schmoeller.com) ## Jetzt abonnieren! Die teuersten Konflikte sind die, die keiner führt. Abonnieren Fast geschafft – bitte bestätigen Sie die Anmeldung in Ihrem Postfach. Kein Spam. Jederzeit abbestellbar. ### Entscheiden unter Druck: Warum gute Führungskräfte in der Klemme sitzen URL: https://www.pfeifer-schmoeller.com/entscheiden-unter-druck-warum-gute-fuhrungskrafte-in-der-klemme-sitzen/ Last updated: 2026-09-23T15:59:35.000Z Es gibt ein Muster, das ich in meinem beruflichen Alltag immer wieder sehe, quer durch Branchen und Hierarchieebenen. Eine anstehende Entscheidung ist inhaltlich längst durchdrungen, die Optionen liegen auf dem Tisch, die Daten sind bekannt, die Konsequenzen absehbar. Und trotzdem passiert: nichts. Die Entscheidung wird auf das nächste Leadership-Meeting vertagt. Dann wird noch eine Analyse beauftragt. Dann wandert sie in ein Gremium, das dafür eigentlich gar nicht zuständig ist. Wenn schließlich doch entschieden wird, kommt etwas Merkwürdiges heraus: eine Kompromissvariante, die keine der ursprünglichen Optionen mehr ist und von der hinterher niemand behaupten mag, sie sei die beste gewesen. Von außen wird das gern als Charakterfrage gedeutet. Die Führungskraft sei risikoavers, ihr fehle die Entscheidungsfreude, sie müsse lernen, „auch mal mutig zu sein“. Manchmal stimmt das sogar, viel häufiger aber stimmt es nicht. Denn dieselbe Person, die hier seit Wochen zögert, entscheidet an anderer Stelle schnell und souverän. Das Zögern ist kein Persönlichkeitsmerkmal. Es ist ein Signal, und es lohnt sich, genau hinzuhören, wofür. ## Das eigentliche Problem ist selten die Entscheidung Schlechte oder verschleppte Entscheidungen unter Druck sind selten ein Wissensproblem. Es fehlt fast nie an Informationen, Frameworks oder Analysekapazität. Was fehlt, ist etwas anderes: die Klärung eines Zielkonflikts, der lange vor der Entscheidung hätte stattfinden müssen. ## Klar im Konflikt Neue Analysen zu leisen Konflikten in digitalen Produktorganisationen – direkt per E-Mail. Abonnieren Fast geschafft – bitte bestätigen Sie die Anmeldung in Ihrem Postfach. Kein Spam. Jederzeit abbestellbar. Die typische Klemme sieht so aus: Die Führungskraft soll das Jahresziel halten und gleichzeitig das Team nicht überlasten. Sie soll den strategischen Umbau vorantreiben und gleichzeitig das Tagesgeschäft stabil halten. Sie soll den wichtigen Kunden zufriedenstellen und gleichzeitig die Standardisierung durchsetzen, die genau diesem Kunden Sonderlocken verweigert. Jedes dieser Zielpaare enthält einen echten Widerspruch. Keine noch so kluge Entscheidung kann beide Seiten voll bedienen. Solange dieser Zielkonflikt unausgesprochen bleibt, verlagert er sich dorthin, wo er am wenigsten hingehört: in den Entscheidungsprozess selbst. Die Entscheidung soll dann nebenbei etwas leisten, was sie nicht leisten kann, nämlich einen Widerspruch auflösen, den die Organisation nie geklärt hat. Das erklärt die scheinbar irrationalen Muster. Das Vertagen ist der Versuch, den Moment der unvermeidlichen Enttäuschung hinauszuzögern. Das Verwässern ist der Versuch, alle Seiten ein bisschen zu bedienen, damit keine ganz verliert. Und das Delegieren an Gremien ist der Versuch, die Verantwortung für die Enttäuschung zu verteilen, die man allein nicht tragen will. Alle drei Strategien haben denselben Konstruktionsfehler: Sie behandeln die Enttäuschung einer Seite als vermeidbar. Sie ist aber nicht vermeidbar. Sie ist der Kern der Entscheidung. Wo nichts enttäuscht werden müsste, gäbe es nichts zu entscheiden, sondern nur etwas auszurechnen. ## Was die Klemme kostet Die Kosten dieser verschleppten Zielkonflikte sind erheblich, und sie treffen ausgerechnet die Führungskräfte am härtesten, die sich am meisten Mühe geben. Zunächst kostet es Zeit, und zwar nicht nur die der entscheidenden Person. Jede vertagte Entscheidung hält nachgelagerte Teams im Wartezustand, erzeugt Parallelplanungen für mehrere Szenarien und bindet Energie in Fluren und Chats, wo längst spekuliert wird, wie es wohl ausgeht. Teurer noch ist der Vertrauensverlust. Teams verzeihen eine unbequeme Entscheidung deutlich leichter als anhaltende Unentschiedenheit. Eine klare Entscheidung, auch eine schmerzhafte, gibt Orientierung. Anhaltendes Offenhalten dagegen sendet die Botschaft, dass niemand das Steuer hält. Und schließlich zahlt die Führungskraft selbst einen persönlichen Preis: Sie wird als unentschlossen wahrgenommen, obwohl das eigentliche Problem strukturell ist. Die Organisation hat ihr zwei unvereinbare Aufträge gegeben und bewertet sie nun dafür, dass sie beide ernst nimmt. Hier schließt sich der Kreis zum [ersten Artikel dieser Serie](https://www.pfeifer-schmoeller.com/konfliktfahige-fuhrung-in-der-praxis-vom-vermeiden-zum-gestalten/): Was wie ein individuelles Defizit aussieht, ist häufig ein unverhandelter Widerspruch im System. Nur zeigt er sich beim Entscheiden unter Druck in seiner teuersten Form. ## Zielkonflikte gehören vor die Entscheidung, nicht in sie hinein Die Wende liegt in einer Verschiebung des Zeitpunkts. Zielkonflikte müssen benannt und so weit wie möglich geklärt werden, bevor die Entscheidung ansteht, nicht während ihrer. Praktisch heißt das zuerst: den Widerspruch aussprechen, und zwar dort, wo er entstanden ist. Ein Satz wie „Ich kann das Jahresziel halten oder die Zusage an das Team, beides zusammen geht in diesem Quartal nicht. Was hat Vorrang?“ ist unbequem, aber er verlagert den Konflikt an die Stelle, die ihn entscheiden kann. Oft zeigt sich dabei, dass die Instanz über der eigenen Rolle den Widerspruch gar nicht sieht, weil beide Erwartungen aus unterschiedlichen Gesprächen stammen und nie nebeneinandergelegt wurden. Zweitens hilft es, Entscheidungskriterien festzulegen, solange noch keine konkrete Entscheidung ansteht. Eine Führungsrunde, die in ruhiger Stunde geklärt hat, dass im Zweifel Liefertermintreue vor Featureumfang geht, entscheidet unter Druck schneller und konsistenter. Wer die Prioritätsfrage erst im Moment der Krise stellt, verhandelt Grundsatz und Einzelfall gleichzeitig, und das ist die schwerste aller Übungen. Und drittens gehört zur konfliktfähigen Entscheidung, die Enttäuschung aktiv zu gestalten, statt sie zu verstecken. Wer der unterlegenen Seite offen sagt, was gegen ihre Position sprach, was an ihr berechtigt bleibt und woran man die Entscheidung überprüfen wird, macht aus einem Verlierer einen ernstgenommenen Beteiligten. Nicht die Enttäuschung zerstört Vertrauen, sondern das Gefühl, dass sie durch die Hintertür kam. Entscheiden unter Druck wird nie bequem. Aber es wird deutlich leichter, wenn die Entscheidung nur noch das leisten muss, wofür sie da ist: eine Richtung festlegen. Den Widerspruch dahinter zu klären, ist eine eigene Aufgabe, und sie beginnt früher. Wenn Sie solche Entscheidungsklemmen kennen: In meinem Newsletter „Klar im Konflikt“ schreibe ich regelmäßig über konfliktfähige Führung und klare Entscheidungen unter Druck. Kommt Ihnen das bekannt vor? Das ist der Punkt, an dem ich normalerweise dazukomme. [Arbeiten mit mir →](https://www.pfeifer-schmoeller.com/arbeiten-mit-mir/) ### Die unterschätzten kalten Konflikte in digitalen Produktorganisationen URL: https://www.pfeifer-schmoeller.com/die-unterschatzten-kalten-konflikte-in-digitalen-produktorganisationen/ Last updated: 2026-09-23T15:59:35.000Z Das Roadmap-Review läuft angenehm sachlich. Product stellt die Prioritäten vor, Engineering nickt, die Stakeholder aus dem Vertrieb stellen zwei höfliche Rückfragen, man einigt sich auf eine Formulierung für das Quartalsziel, und nach sechzig Minuten gehen alle mit dem Gefühl auseinander, dass das doch ein produktives Meeting war. Drei Sprints später sitzt dieselbe Runde wieder zusammen, und es geht wieder um dieselbe Frage: Warum arbeiten wir eigentlich an diesem Thema und nicht an dem anderen? Der Priorisierungsstreit, der angeblich entschieden war, ist zurück. Er war nie weg. Wer solche Schleifen erlebt, greift meistens zu Prozess-Erklärungen. Die Entscheidungsdokumentation war wohl nicht sauber genug, das Alignment-Meeting zu kurz, die Kommunikation zwischen den Bereichen verbesserungswürdig. Also werden Templates eingeführt, Decision Logs gepflegt und weitere Abstimmungsformate ins Leben gerufen. Der Streit kommt trotzdem wieder. Denn das Problem liegt nicht in der Dokumentation der Entscheidung. Es liegt darin, dass sie nie wirklich getroffen wurde. ## Heiße und kalte Konflikte Der Konfliktforscher Friedrich Glasl unterscheidet in seinem Standardwerk zum Konfliktmanagement zwischen heißen und kalten Konflikten. Heiße Konflikte sind laut und sichtbar: Menschen konfrontieren einander, kämpfen offen um ihre Positionen und wollen die Gegenseite überzeugen oder besiegen. Kalte Konflikte funktionieren umgekehrt. Die Beteiligten weichen einander aus, der direkte Austausch versiegt, Frustration wird nicht mehr adressiert, sondern verwaltet. Nach außen wirkt alles ruhig und diszipliniert. Nach Glasl sind kalte Konflikte die gefährlicheren, gerade weil ihnen die sichtbare Energie fehlt, die einen heißen Konflikt irgendwann auf den Tisch zwingt. ## Klar im Konflikt Neue Analysen zu leisen Konflikten in digitalen Produktorganisationen – direkt per E-Mail. Abonnieren Fast geschafft – bitte bestätigen Sie die Anmeldung in Ihrem Postfach. Kein Spam. Jederzeit abbestellbar. Digitale Produktorganisationen sind für kalte Konflikte ein idealer Nährboden. Ihre Arbeitsformen belohnen Sachlichkeit und sichtbaren Fortschritt: Status-Updates, Reviews, Boards, OKR-Check-ins. All diese Formate erzeugen eine professionelle Oberfläche, unter der sich Spannungen hervorragend verstecken lassen. Wer im Roadmap-Review grundsätzlichen Widerspruch anmeldet, gilt schnell als jemand, der „das Alignment gefährdet“ oder „alte Diskussionen aufwärmt“. Also nickt man, formuliert diplomatisch mit und trägt die eigentliche Meinungsverschiedenheit hinaus in die Flure, die Direktnachrichten und die Einzelgespräche mit dem eigenen Team. Das Ergebnis ist eine besondere Form der Scheineinigung: Product, Engineering und Stakeholder einigen sich auf Formulierungen, nicht auf Klarheit. Der Satz im Quartalsziel ist so gebaut, dass jede Seite ihre eigene Interpretation darin unterbringen kann. Genau deshalb fühlt sich das Meeting harmonisch an, und genau deshalb ist der Konflikt drei Sprints später wieder da. Er wurde nicht gelöst, sondern vertagt, und die Vertagung wurde als Einigung protokolliert. ## Die Organisation zahlt Zinsen Kalte Konflikte sind nicht kostenlos, nur weil sie leise sind. Im Gegenteil: Die Organisation zahlt laufend Zinsen auf einen Konflikt, den sie nie beglichen hat. Diese Zinsen zeigen sich zuerst in wiederkehrenden Grundsatzdiskussionen. Themen, die längst entschieden sein sollten, tauchen in immer neuen Gewändern wieder auf, als Eskalation, als Ressourcenfrage, als plötzlicher Architektureinwand kurz vor dem Release. Sie zeigen sich in verdeckten Blockaden: Teams, die eine Priorität formal akzeptiert haben, arbeiten mit auffallend geringem Nachdruck daran, und niemand kann so recht sagen, warum das Thema nicht vorankommt. Und sie zeigen sich in Entscheidungen, die zwar getroffen, aber nie angenommen wurden. Formal existiert ein Beschluss. Faktisch verhält sich die Hälfte der Beteiligten so, als stünde er noch zur Debatte. Besonders teuer ist der Effekt auf die Entscheidungsqualität selbst. Wenn Einwände nicht offen ausgetragen werden, fehlen sie dort, wo sie am wertvollsten wären: vor der Entscheidung. Die kritische Perspektive des Engineering-Leads, der die Priorisierung für riskant hält, wäre im Review Gold wert gewesen. Stattdessen taucht sie Monate später als „Ich habe das ja von Anfang an gesagt“ auf, wenn der Schaden bereits entstanden ist. Die Organisation verliert nicht nur Zeit, sie verliert systematisch das Wissen ihrer kritischsten Köpfe. ## Warum mehr Prozess nicht hilft Die reflexhafte Antwort auf diese Symptome ist fast immer mehr Prozessdisziplin: klarere Entscheidungsvorlagen, striktere Meeting-Regeln, ein weiteres Gremium. Das ist verständlich und verschärft das Problem eher, als es zu lösen. Denn kalte Konflikte ernähren sich von genau dieser Formalisierung. Jedes zusätzliche Format bietet eine weitere Bühne, auf der man Einigkeit darstellen kann, ohne sie herzustellen. Die Organisation wird immer besser darin, Alignment zu performen, und immer schlechter darin, echten Dissens zu bearbeiten. Führung hat hier eine Aufgabe, die ihr niemand abnehmen kann: kalte Konflikte sichtbar und verhandelbar zu machen. Das beginnt mit unbequemen Fragen im richtigen Moment. Wenn im Review alle nicken, ist das ein guter Zeitpunkt für die Frage: „Was spricht gegen diese Priorisierung? Ich möchte die stärkste Gegenposition hören, bevor wir entscheiden.“ Wenn ein Thema zum dritten Mal auftaucht, hilft die Feststellung: „Wir haben das zweimal entschieden und es ist wieder da. Offenbar haben wir etwas nicht wirklich geklärt. Was?“ Solche Interventionen fühlen sich zunächst wie eine Verschlechterung an, weil sie Spannung erzeugen, wo vorher Ruhe war. Tatsächlich machen sie nur die Spannung sichtbar, die längst da ist und im Verborgenen Arbeit kostet. Ein Konflikt, der auf dem Tisch liegt, ist verhandelbar. Ein Konflikt, der unter der Meeting-Etikette liegt, regiert still mit, bei jeder Priorisierung, jeder Schätzung und jeder Zusage. Die leisen Konflikte sind die teuersten, gerade weil sie so professionell aussehen. Wer führt, sollte Stille im Meeting deshalb nicht vorschnell als Zustimmung lesen, sondern gelegentlich als das, was sie oft ist: der Moment, in dem ein Konflikt gerade kalt wird. Wenn Sie solche Muster aus Ihrer Organisation kennen: In meinem Newsletter „Klar im Konflikt“ schreibe ich regelmäßig darüber, wie Führung Spannungen ansprechbar macht, bevor sie teuer werden. Kommt Ihnen das bekannt vor? Das ist der Punkt, an dem ich normalerweise dazukomme. [Arbeiten mit mir →](https://www.pfeifer-schmoeller.com/arbeiten-mit-mir/) --- **Quellen** Glasl, F. (2020): Konfliktmanagement. Ein Handbuch für Führungskräfte, Beraterinnen und Berater. 12\. Auflage. Bern: Haupt / Stuttgart: Freies Geistesleben (Erstauflage 1980). ### Konfliktfähigkeit ist keine Soft Skill, sondern Führungsverantwortung URL: https://www.pfeifer-schmoeller.com/konfliktfahigkeit-ist-keine-soft-skill-sondern-fuhrungsverantwortung/ Last updated: 2026-09-23T15:59:35.000Z Es gibt Führungskräfte, die nach allen gängigen Maßstäben alles richtig machen. Sie kommunizieren transparent, sie priorisieren sauber, sie holen ihr Team ab und halten ihre Zusagen. Und trotzdem wirken sie nach zwei Jahren in der Rolle zerrieben. Nicht dramatisch erschöpft, eher leise abgeschliffen: Die Entscheidungen dauern länger, die Präsenz in Meetings wird dünner, und irgendwann fällt der Satz, den ich in Begleitungen so oft höre: „Ich weiß gar nicht, was ich noch anders machen soll.“ Die naheliegende Antwort der Organisation lautet meistens: Resilienz. Ein Seminar zu Stressmanagement, eine App für Achtsamkeit, vielleicht ein Coaching mit dem Auftrag, „besser mit Druck umzugehen“. Das ist gut gemeint und geht am Kern vorbei. Denn es erklärt ein strukturelles Problem zu einem persönlichen. ## Was hier wirklich passiert Wer Verantwortung trägt, steht dauerhaft im Spannungsfeld widersprüchlicher Erwartungen. Die Geschäftsführung erwartet Ergebnisse und Tempo. Das Team erwartet Schutz, Verlässlichkeit und realistische Ziele. Die Nachbarabteilungen erwarten Zulieferungen, die mit den eigenen Prioritäten kollidieren. Jede dieser Erwartungen ist für sich genommen legitim. Zusammen sind sie nicht erfüllbar. ## Klar im Konflikt Neue Analysen zu leisen Konflikten in digitalen Produktorganisationen – direkt per E-Mail. Abonnieren Fast geschafft – bitte bestätigen Sie die Anmeldung in Ihrem Postfach. Kein Spam. Jederzeit abbestellbar. Die Organisationsforschung kennt dieses Muster seit Jahrzehnten. Bereits die klassische Studie von Robert Kahn und Kollegen zu Rollenkonflikt und Rollenambiguität zeigte, dass Menschen in Positionen mit widersprüchlichen Erwartungen deutlich höhere Anspannung, geringere Zufriedenheit und weniger Vertrauen in die eigene Organisation berichten. Nicht, weil sie zu schwach für den Job wären, sondern weil die Position selbst widersprüchlich gebaut ist. Das Entscheidende dabei: In den meisten Organisationen wurden diese Widersprüche nie explizit gemacht, geschweige denn verhandelt. Die Führungskraft soll gleichzeitig das ambitionierte Ziel halten und das Team vor Überlastung schützen. Sie soll Klartext reden und niemanden verstimmen. Sie soll schnell entscheiden und alle einbinden. Solange niemand ausspricht, dass diese Erwartungen einander widersprechen, trägt die Führungskraft den Konflikt allein. Er wird von einer Frage der Struktur zu einer Frage ihrer persönlichen Belastbarkeit umgedeutet. ## Die Kosten des stillen Zerriebenwerdens Dieses Muster hat einen Preis, und er wird selten dort verbucht, wo er entsteht. Führungskräfte, die dauerhaft unausgesprochene Widersprüche ausbalancieren, entwickeln eine erkennbare Entscheidungsmüdigkeit. Jede Entscheidung fühlt sich an wie ein Verlustgeschäft, weil jede Option eine der Erwartungen verletzt. Also werden Entscheidungen aufgeschoben, in Abstimmungsschleifen geschickt oder so weichgespült, dass sie niemandem mehr wehtun und niemandem mehr nützen. Parallel dazu beobachte ich einen schleichenden Rollenwechsel: vom Führen zum Moderieren. Die Führungskraft hört allen Seiten zu, fasst zusammen, sucht den kleinsten gemeinsamen Nenner und vermeidet es zunehmend, selbst Position zu beziehen. Das sieht von außen kooperativ aus. Tatsächlich ist es oft ein Rückzug aus der Verantwortung, das Spannungsfeld zu gestalten, in das sie gestellt wurde. Das Team spürt diesen Rückzug lange, bevor er jemandem bewusst wird. Es reagiert mit eigenen Absicherungsstrategien, und die Organisation wird insgesamt langsamer, ohne dass irgendwo ein sichtbarer Konflikt stattgefunden hätte. Genau das ist der Punkt, an dem sich ein Missverständnis hartnäckig hält: dass gute Führung daran erkennbar sei, dass es keine Konflikte gibt. ## Konflikt ist der Normalzustand von Führung Ich halte die umgekehrte Sichtweise für tragfähiger: Konflikt ist kein Betriebsunfall guter Führung, sondern ihr Normalzustand. Eine Führungsrolle ist geradezu dadurch definiert, dass in ihr widersprüchliche Erwartungen zusammenlaufen, die irgendwo im System entschieden werden müssen. Wo keine Spannungen sichtbar sind, wurden sie meistens nicht gelöst, sondern nur verschoben, nach unten, nach hinten oder in die Person hinein. Führungsstärke zeigt sich deshalb nicht darin, Konflikte zu vermeiden. Sie zeigt sich darin, unter Widerspruch handlungsfähig zu bleiben: Erwartungen offenzulegen, statt sie stillschweigend alle zu bedienen. Zielkonflikte zu benennen, bevor sie sich in zähen Entscheidungen niederschlagen. Und auszuhalten, dass eine klare Entscheidung fast immer bedeutet, eine Seite zu enttäuschen. Das ist keine Soft Skill. Soft Skills gelten als nettes Extra, als Politur auf dem eigentlichen Handwerk. Konfliktfähigkeit ist das Handwerk. Sie entscheidet darüber, ob Prioritäten tatsächlich gelten oder nur auf Folien stehen, ob Entscheidungen getragen werden oder in der nächsten Eskalation wieder aufreißen, und ob eine Führungskraft ihre Energie für Wirkung einsetzt oder für das Ausbalancieren von Widersprüchen, die nie jemand ausgesprochen hat. ## Was sich ändert, wenn man Konfliktfähigkeit ernst nimmt Der erste Schritt ist unspektakulär und wirkt trotzdem sofort: die widersprüchlichen Erwartungen an die eigene Rolle explizit machen. Wer schreibt schon auf, was Vorgesetzte, Team und Nachbarbereiche jeweils konkret erwarten, und legt die Liste nebeneinander? Fast niemand. Dabei zeigt genau diese Übung, dass das Gefühl des Zerriebenwerdens kein Stimmungsproblem ist, sondern eine präzise Beschreibung der Lage. Der zweite Schritt ist der eigentlich mutige: diese Widersprüche dorthin zurückzugeben, wo sie verhandelt werden können. Mit der eigenen Führungskraft klären, welches Ziel im Zweifel Vorrang hat. Mit dem Team klären, welcher Schutz realistisch zusagbar ist und welcher nicht. Das sind unbequeme Gespräche. Aber sie sind deutlich billiger als der Dauerzustand, in dem eine Person die Unentschiedenheit der Organisation mit ihrer eigenen Substanz bezahlt. Konfliktfähig zu führen heißt nicht, härter zu werden oder jeden Streit zu gewinnen. Es heißt, Klarheit im Widerspruch herzustellen, für sich selbst und für die Menschen, für die man Verantwortung trägt. In den kommenden Artikeln dieser Serie schaue ich genauer hin: auf die leisen, kalten Konflikte in Produktorganisationen, auf das Entscheiden unter Druck, auf die Harmoniefalle und schließlich auf die konkreten Gewohnheiten, mit denen konfliktfähige Führung im Alltag beginnt. Wenn Sie das Thema begleitet: In meinem Newsletter „Klar im Konflikt“ schreibe ich regelmäßig über konfliktfähige Führung und klare Entscheidungen unter Druck. Kommt Ihnen das bekannt vor? Das ist der Punkt, an dem ich normalerweise dazukomme. [Arbeiten mit mir →](https://www.pfeifer-schmoeller.com/arbeiten-mit-mir/) --- **Quellen** Kahn, R. L., Wolfe, D. M., Quinn, R. P., Snoek, J. D. & Rosenthal, R. A. (1964): Organizational Stress. Studies in Role Conflict and Ambiguity. New York: Wiley. ### Harmonie ist keine Tugend, wenn sie Klarheit ersetzt URL: https://www.pfeifer-schmoeller.com/harmonie-ist-keine-tugend-wenn-sie-klarheit-ersetzt/ Last updated: 2026-09-23T15:59:36.000Z Wenn Teams sich selbst beschreiben sollen, fällt ein Wort auffallend oft: kollegial. „Bei uns ist die Stimmung wirklich gut, wir kommen alle miteinander aus, es gibt praktisch nie Streit.“ In Kulturbefragungen erzielen solche Teams Bestwerte, in Retrospektiven loben sie ihren Zusammenhalt, und Führungskräfte präsentieren sie gern als Beleg für eine reife Kultur. Ich habe gelernt, an dieser Stelle genauer hinzuschauen. Denn erstaunlich oft sind die Teams, die sich als besonders kollegial beschreiben, zugleich die, in denen am wenigsten offen widersprochen wird. Die gute Stimmung ist echt. Die Frage ist nur, was sie kostet und was sie ersetzt. ## Die Harmoniefalle Viele Organisationen verwechseln Harmonie mit Reife. Die Logik dahinter wirkt plausibel: Reife Menschen streiten nicht, also ist ein Team ohne Streit ein reifes Team. Tatsächlich verhält es sich oft umgekehrt. Reife zeigt sich nicht in der Abwesenheit von Meinungsverschiedenheit, sondern im Umgang mit ihr. Ein Team, in dem nie widersprochen wird, hat selten keine Differenzen. Es hat gelernt, sie nicht zu zeigen. ## Klar im Konflikt Neue Analysen zu leisen Konflikten in digitalen Produktorganisationen – direkt per E-Mail. Abonnieren Fast geschafft – bitte bestätigen Sie die Anmeldung in Ihrem Postfach. Kein Spam. Jederzeit abbestellbar. Patrick Lencioni hat für dieses Muster den treffenden Begriff der künstlichen Harmonie geprägt: Teams, die den offenen inhaltlichen Schlagabtausch scheuen, ersetzen ihn durch eine Oberfläche aus Freundlichkeit, unter der die eigentlichen Auseinandersetzungen unterbleiben oder in Hinterzimmer abwandern. Die Konfliktforschung stützt diese Beobachtung mit einer wichtigen Unterscheidung. Karen Jehn hat gezeigt, dass Konflikt nicht gleich Konflikt ist: Aufgabenkonflikte, also das offene Ringen um Inhalte, Prioritäten und Lösungswege, wirken unter den richtigen Bedingungen produktiv, während Beziehungskonflikte, also persönliche Spannungen und Animositäten, die Leistung zuverlässig beschädigen. Die Harmoniefalle besteht darin, beides in einen Topf zu werfen. Wer jede inhaltliche Meinungsverschiedenheit als Angriff auf die Beziehung behandelt, schafft nicht etwa Frieden. Er schafft ein Klima, in dem der wertvolle Konflikt gemeinsam mit dem schädlichen abgeschafft wird. Genau hier setzt auch die Forschung von Amy Edmondson zu psychologischer Sicherheit an, die häufig missverstanden wird. Psychologische Sicherheit bedeutet nicht, dass sich alle wohlfühlen und niemand kritisiert wird. Sie bedeutet, dass Menschen darauf vertrauen können, für Widerspruch, unbequeme Fragen und das Eingestehen von Fehlern nicht bestraft zu werden. Ein Team mit hoher psychologischer Sicherheit streitet mehr über Inhalte, nicht weniger. Die harmonieselige Variante, in der Kritik als Störung des guten Miteinanders gilt, ist das genaue Gegenteil dessen, was Edmondson beschreibt, auch wenn sie sich im Alltag ähnlich anfühlt. ## Was übertriebene Rücksichtnahme kostet Die Kosten der Harmoniefalle sind schwer zu sehen, weil sie als Kosten nie auftauchen. Es gibt keinen Eskalationsfall, keinen Krach, keinen sichtbaren Bruch. Es gibt nur Entscheidungen, die schlechter ausfallen, als sie hätten ausfallen können. Der Mechanismus ist immer derselbe: Einwände kommen zu spät oder gar nicht auf den Tisch. Die Entwicklerin, die das Architekturrisiko sieht, sagt nichts, weil der Kollege so viel Herzblut in den Vorschlag gesteckt hat. Der Product Manager, der die Zielgruppenannahme für falsch hält, formuliert seine Zweifel so vorsichtig, dass sie als Zustimmung mit Fußnote ankommen. Die Führungskraft spürt, dass die Planung unrealistisch ist, will aber die gute Stimmung im Kickoff nicht kippen. Jede einzelne dieser Rücksichtnahmen fühlt sich im Moment professionell und menschlich an. In Summe sorgen sie dafür, dass die Entscheidung mit dem Wissensstand eines Bruchteils der Anwesenden getroffen wird. Übertriebene Rücksichtnahme ist damit die teuerste Form der Konfliktvermeidung, gerade weil sie sich so gut anfühlt. Der vermiedene laute Konflikt hätte einen sichtbaren Preis gehabt: eine unangenehme Stunde, vielleicht zwei gekränkte Beteiligte. Der stattdessen gewählte stille Weg kostet ein fehlgeleitetes Quartal, und niemand kann die Rechnung einem Ereignis zuordnen. Hier verbinden sich die Fäden der bisherigen Artikel: Die Harmoniefalle ist der kulturelle Nährboden, auf dem kalte Konflikte gedeihen und auf dem Zielkonflikte unausgesprochen bleiben, bis sie im Entscheidungsdruck explodieren. Dazu kommt ein zweiter, leiserer Schaden. In Teams, die Widerspruch als Affront behandeln, lernen die kritischsten Köpfe am schnellsten. Sie lernen, dass ihre Einwände die Beziehungskosten nicht wert sind, und stellen sie ein. Was bleibt, ist ein Team, das sich einiger fühlt als je zuvor und dümmer entscheidet als nötig. ## Widerspruch einladen, Kränkung entkoppeln Der Ausweg aus der Harmoniefalle ist keine härtere Gangart und kein kultivierter Dauerstreit. Er liegt in einer doppelten Bewegung: Widerspruch aktiv einladen und ihn zugleich von persönlicher Kränkung entkoppeln. Einladen heißt mehr als erlauben. Die Frage „Gibt es noch Einwände?“ am Ende eines Meetings ist eine Erlaubnis und bleibt fast immer folgenlos, weil sie den sozialen Preis des Widerspruchs unverändert lässt. Wirksamer sind Formen, die Widerspruch zur erwarteten Arbeit machen: eine Person, die vor der Entscheidung explizit die stärkste Gegenposition ausarbeiten soll. Die Routine, bei wichtigen Vorlagen zuerst die Risiken und erst dann die Vorzüge zu diskutieren. Die Frage an die stillste Person im Raum, was aus ihrer Sicht gegen den Vorschlag spricht. Wer so fragt, signalisiert: Widerspruch ist hier kein Störfall, sondern Arbeitsmaterial. Entkoppeln heißt, die Trennung von Sache und Beziehung aktiv vorzuleben, und zwar am sichtbarsten Punkt: im eigenen Umgang mit Kritik. Eine Führungskraft, die auf Einwände gegen ihre Vorschläge mit erkennbarem Interesse statt mit Rechtfertigung reagiert, verändert die Kosten des Widersprechens für alle im Raum. Umgekehrt genügt eine einzige spitze Bemerkung gegenüber einer Kritikerin, um monatelange Einladungsrhetorik zu entwerten. Teams glauben nicht, was über Streitkultur gesagt wird. Sie beobachten, was mit denen passiert, die widersprechen. Harmonie ist etwas wert, wenn sie das Ergebnis geklärter Konflikte ist. Als deren Ersatz ist sie eine der teuersten Gewohnheiten, die eine Organisation sich leisten kann. Wenn Sie Ihr Team in diesem Text wiedererkennen: In meinem Newsletter „Klar im Konflikt“ schreibe ich regelmäßig darüber, wie Führung Widerspruch produktiv macht. Kommt Ihnen das bekannt vor? Das ist der Punkt, an dem ich normalerweise dazukomme. [Arbeiten mit mir →](https://www.pfeifer-schmoeller.com/arbeiten-mit-mir/) --- **Quellen** Lencioni, P. (2002): The Five Dysfunctions of a Team. San Francisco: Jossey-Bass. Jehn, K. A. (1995): A Multimethod Examination of the Benefits and Detriments of Intragroup Conflict. Administrative Science Quarterly, 40(2), 256-282. Edmondson, A. C. (1999): Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383. ### Konfliktfähige Führung in der Praxis: vom Vermeiden zum Gestalten URL: https://www.pfeifer-schmoeller.com/konfliktfahige-fuhrung-in-der-praxis-vom-vermeiden-zum-gestalten/ Last updated: 2026-09-23T15:59:36.000Z Am Ende von Workshops zu Konfliktfähigkeit passiert fast immer dasselbe. Die Diagnose leuchtet ein, die Beispiele werden erkannt, viele nicken an den Stellen, an denen es wehtut. Und dann kommt die Frage, die alles entscheidet: „Und wo fange ich jetzt an?“ Die meisten Führungskräfte wollen konfliktfähiger werden. Woran es fehlt, ist selten der Wille. Es ist die Übersetzung in den Alltag, in dem der Kalender voll ist, das nächste Eskalationsthema wartet und der Vorsatz vom Workshop bis Donnerstag hält. Diese Serie hat vier Muster beschrieben, die zusammengehören. Führung steht dauerhaft im Spannungsfeld widersprüchlicher Erwartungen, und wer diese Widersprüche nicht verhandelt, wird von ihnen zerrieben. In Produktorganisationen kühlen unausgetragene Meinungsverschiedenheiten zu kalten Konflikten ab, die hinter sauberen Status-Updates weiterarbeiten. Unter Druck rächen sich ungeklärte Zielkonflikte in verschleppten und verwässerten Entscheidungen. Und die Harmoniefalle liefert den kulturellen Nährboden für all das, weil sie Widerspruch als Störung behandelt statt als Arbeitsmaterial. Die gemeinsame Pointe dieser Muster: Konfliktfähigkeit entsteht nicht durch Haltungsappelle. Kein Team wird konfliktfähiger, weil „offene Streitkultur“ jetzt im Leitbild steht. Konfliktfähigkeit entsteht durch Gewohnheiten, durch wiederholbare, kleine Praktiken, die festlegen, wie Spannungen benannt, Entscheidungen vorbereitet und Widerspruch eingeladen werden. Drei davon halte ich für den wirksamsten Anfang. ## Klar im Konflikt Neue Analysen zu leisen Konflikten in digitalen Produktorganisationen – direkt per E-Mail. Abonnieren Fast geschafft – bitte bestätigen Sie die Anmeldung in Ihrem Postfach. Kein Spam. Jederzeit abbestellbar. ## Spannungen früh benennen, solange sie noch klein sind Die erste Gewohnheit ist die unscheinbarste und vielleicht die wichtigste: Spannungen ansprechen, wenn sie entstehen, nicht wenn sie eskalieren. Fast jeder große Konflikt, den ich in Mediationen bearbeite, hatte einen frühen Moment, in dem er noch ein Satz gewesen wäre. „Mir ist aufgefallen, dass wir in den letzten beiden Terminen aneinander vorbeigeredet haben.“ Mehr hätte es damals nicht gebraucht. Stattdessen wurde der Moment aus Rücksicht, Zeitdruck oder Konfliktscheu übergangen, und aus dem Satz wurden sechs Monate Reibung. Früh benennen braucht eine Form, die Spannung von Vorwurf trennt. Bewährt hat sich die einfache Abfolge aus Beobachtung und offener Frage: beschreiben, was wahrnehmbar ist, ohne Deutung, und dann die eigene Unsicherheit dazustellen. „In den letzten Reviews kamen von dir keine Rückfragen mehr. Ich weiß nicht, ob das Zustimmung ist oder ob du innerlich ausgestiegen bist. Wie ist es?“ Das ist keine Konfrontation, sondern eine Einladung, und sie kostet dreißig Sekunden Mut statt später dreißig Stunden Klärung. Wer das als Führungskraft regelmäßig tut, verändert nebenbei die Norm im Team. Spannungen anzusprechen wird von einer Ausnahme, die Überwindung kostet, zu einem normalen Vorgang, der zum Arbeiten dazugehört. ## Zielkonflikte vor der Entscheidung explizit machen Die zweite Gewohnheit verlagert Konfliktarbeit an den Ort, an dem sie am billigsten ist: vor die Entscheidung. Wann immer eine wichtige Entscheidung ansteht, lohnt die Frage: Welche legitimen Ziele stehen hier gegeneinander, und wer außer mir weiß das? Meistens lässt sich der Widerspruch in einem Satz fassen. Tempo gegen Qualität, Kundenwunsch gegen Standardisierung, Jahresziel gegen Teamzusage. Dieser Satz gehört ausgesprochen, bevor Optionen diskutiert werden. Praktisch kann das eine feste Rubrik in jeder Entscheidungsvorlage sein: „Dieser Vorschlag priorisiert X auf Kosten von Y.“ Eine Vorlage, die behauptet, es gebe keine Kosten, ist keine Entscheidungsvorlage, sondern Werbung. Ebenso gehört zur Vorbereitung die Klärung, wer den Zielkonflikt eigentlich entscheiden kann. Viele Klemmen, in denen Führungskräfte sitzen, gehören eine Ebene höher verhandelt, und sie landen nur deshalb nicht dort, weil niemand den Widerspruch je nebeneinandergelegt hat. Der Effekt dieser Gewohnheit zeigt sich doppelt. Entscheidungen werden schneller, weil der Streit über das Grundsätzliche nicht mehr im Einzelfall geführt wird. Und sie werden haltbarer, weil die enttäuschte Seite erlebt hat, dass ihr Anliegen gesehen und gewogen wurde, statt stillschweigend unter den Tisch zu fallen. ## Widerspruch strukturell einplanen statt auf ihn zu hoffen Die dritte Gewohnheit zieht die Konsequenz aus der Harmoniefalle: Wer Widerspruch will, darf nicht darauf hoffen, dass er von selbst kommt. Der soziale Preis des Widersprechens ist in den meisten Runden zu hoch, als dass die Frage „Gibt es Einwände?“ ihn bezahlbar machen würde. Widerspruch braucht Struktur. Das kann bedeuten, vor wichtigen Entscheidungen eine Person ausdrücklich mit der Gegenposition zu beauftragen, sodass Kritik zur zugewiesenen Aufgabe wird statt zum persönlichen Risiko. Es kann bedeuten, Einschätzungen zuerst schriftlich und unabhängig einzuholen, bevor die Diskussion beginnt und die Ranghöchste den Ton setzt. Und es fängt bei einer Gewohnheit an, die nichts kostet außer Disziplin: als Führungskraft die eigene Meinung zuletzt zu sagen. Wer zuerst spricht, bekommt danach vor allem Varianten der eigenen Position zu hören und nennt das dann Alignment. Zur Struktur gehört auch die Reaktion, wenn der Widerspruch kommt. Er muss sich lohnen, hörbar und sichtbar. Ein ernst genommener Einwand, der eine Entscheidung verändert und dessen Urheberin das auch erfährt, wirkt stärker als jedes Bekenntnis zur Streitkultur. ## Vom Vorsatz zur Praxis Keine dieser Gewohnheiten ist spektakulär, und genau das ist ihre Stärke. Konfliktfähige Führung ist keine Heldentat in der großen Eskalation, sondern die Summe kleiner, wiederholter Entscheidungen: die Spannung heute ansprechen statt nächste Woche. Den Zielkonflikt in die Vorlage schreiben statt in die Flurgespräche. Die eigene Meinung zurückhalten, bis die anderen gesprochen haben. Wenn Sie anfangen wollen, fangen Sie mit einer einzigen Gewohnheit an, und zwar dort, wo es Sie gerade etwas kostet. Welche Spannung in Ihrem Umfeld kennen Sie seit Wochen, ohne sie benannt zu haben? Welcher Zielkonflikt versteckt sich hinter der Entscheidung, die Sie vor sich herschieben? Das sind unbequeme Fragen. Aber sie sind deutlich billiger als ihre Vermeidung. Wenn Sie dranbleiben möchten: In meinem Newsletter „Klar im Konflikt“ schreibe ich regelmäßig über konfliktfähige Führung und klare Entscheidungen unter Druck, mit Beobachtungen aus der Praxis und Impulsen zum direkten Ausprobieren. Und wenn Sie das Thema in Ihrer Organisation angehen wollen, finden Sie unter „Arbeiten mit mir“ die Formate, in denen ich Führungskräfte und Teams begleite. Kommt Ihnen das bekannt vor? Das ist der Punkt, an dem ich normalerweise dazukomme. [Arbeiten mit mir →](https://www.pfeifer-schmoeller.com/arbeiten-mit-mir/)