Der sichere Raum, in dem niemand spricht

Warum psychologische Sicherheit die Tür öffnet und Konfliktfähigkeit die Kompetenz ist, die man benötigt, um hindurchzugehen.

Im ersten Teil dieser Reihe ging es um die Kosten: Vermiedene Konflikte kosten Organisationen Zeit, Geld und Time-to-Market in einer Größenordnung, die in keinem Budgetbericht auftaucht. Die naheliegende Antwort darauf lautet seit Jahren: psychologische Sicherheit. Sie ist gut belegt, sie ist richtig - aber leider nur die Hälfte der Lösung.

Aus dieser Hälfte ist in der Praxis ein stiller Fehlschluss geworden: Die Annahme, dass Menschen Konflikte ansprechen, sobald das Umfeld sicher genug dafür ist. Die Forschung stützt diese Annahme leider nicht, denn Menschen schweigen auch dann, wenn Führungskräfte ausdrücklich zum Widerspruch ermutigen. Sie tun das deshalb, weil Überzeugungen darüber, wann "Sich-Äußern" riskant ist, längst mitgebracht werden. Aufgebaut in der Familie, in der Schule und früheren Arbeitsverhältnissen. Diese Überzeugungen arbeiten ganz automatisch, sie prüfen die aktuelle Situation nicht und ein gutes Teamklima hat auf sie zunächst keinen Zugriff. Hinzu kommt ein Befund, der die gängige Denkweise auseinander nimmt: Ansprechen und Schweigen sind nicht zwei Enden derselben Skala, sondern weitgehend unabhängige Verhaltensweise mit unterschiedlichen Treibern.

Psychologische Sicherheit hängt stärker damit zusammen, ob Menschen schweigen. Ob sie aber auch ansprechen hängt stärker davon ab, ob sie glauben, dass es überhaupt etwas bewirkt.

Damit liegen zwei Überzeugungen zwischen dem sicherne Raum und dem ausgesprochenen Konflikt, die beide nicht mit dem Klima und der Organisationskultur zu tun haben: das Zutrauen, es wirksam ansprechen zu können und die Erwartung, dass es etwas ändert. Daneben steht noch eine dritte Größe, die die Forschung gar nicht misst - das schlichte Können. Weltweit hat weniger als die Hälfte der Beschäftigten je ein Training im Umgang mit Konflikten erhalten. Nur ein Prozent fühlt sich sehr sicher darin, Bedenken im entscheidenen Moment zu äußern. Ganze 35 Prozent der Führungskräfte unternehmen bei einem Konflikt mit einer direkt unterstellten Person nach eigener Auskunft... nichts.

Ja, psychologische Sicherheit öffnet die Tür, aber hindurchgehen muss die Person und die wenigsten haben das Gehen je geübt.

Daraus folgt die These dieses Artikels: Wer ausschließlich an der Organisationskultur arbeitet, baut sichere Räume, in denen weiter geschwiegen wird. Und im schlechteren Fall etwas, das teurer ist als Schweigen: ungeübte Offenheit, die verletzt, das Vertrauen beschädigt und die alte Schutzreflexe reaktiviert.

Psychologische Sicherheit ohne Konfliktkompetenz ist nicht nur wirkungslos, sie ist instabil.

Ausgangslage: Das Sicherheits-Missverständnis

Es gibt eine Szene, die wir in vielen Organisationen in derselben Form erleben: Eine Führungskraft regelmäßig, ehrlich gemeint und mehrfach wiederholt: Sagt mir ruhig, wenn etwas nicht passt! Im Raum nicken alle, es kommt aber nichts. Keine zwanzig Minuten später, am Ganz oder beim nächsten Zweitergespräch vor der Kaffeemaschine, kommt dann sehr wohl etwas. Präzise formuliert, begründet, seit Wochen fertig formuliert. Im Meeting-Raum, wo es gebraucht worden wäre, kam es nicht.

Wenn man diese Organisation analysiert, ist das Ergebnis oft überraschend positiv. Trotzdem findet das kritische Gespräch weiterhin im Zweiergespräch nach dem Meeting statt und der seit Monaten schwelende Konflikt zwischen zwei Personen findet weiterhin niemanden, der ihn ausspricht.

Amy Edmondson hat psychologische Sicherheit 1999 als geteilte Überzeugung eingeführt, dass ein Team sich so sicher fühlt, dass Einzelnen sich nicht scheuen ein zwischenmenschliches Risiko einzugehen. Damit hat sie auch eindrücklich den Zusammenhang zwischen Lernverhalten und Teamleistung gezeigt. Breite Bekanntheit bekam das Konzept durch Googles interne Untersuchung Project Aristotle, die über 180 Teams analysierte und psychologische Sicherheit als den stärksten der fünf gefundenen Faktoren in Zusammenhang mit Teamleistung und Performance beschrieb: "far and away the most important". Diese Rangaussage stammt allerdings aus nicht begutachteter Unternehmensforschung eines einzelnen Konzern und wurde nie unabhängig wiederholt. Was meta-analystisch als gesichert gilt, ist der starke Zusammenhang mit Lernverhalten, Engagement und Teamleistung (wenngleich die Datenbasis überwiegend einen Querschnitt darstellt und Kausalität damit nicht belegt ist).

In eine ähnlche Richtung weist die DORA-Forschung, deren Capability "Generative organizational culture" (eine vertrauensbasierte Kultur mit offenem Informationsfluss nach Westrums Typologie) sich als voraussagend für Software-Delivery- und Organisationsleistung erweist. Das ist ein benachbartes, aber nicht identisches Konstrukt und es ist kein unabhängiger zweiter Beleg: DORA hat sein Kulturmaß 2019 auf das Instrument des Project-Aristotle-Teams umgestellt.

An der Grundrichtung dieser Evidenz ist vermutlich wenig zu rütteln und sie trägt einen erheblichen Teil der Argumentation im ersten Teil dieser Reihe. Der Fehlschluss beginnt erst dort, wo aus einem gut belegten Zusammenhang eine implizite Wirkungskette wird: Schaffe Sicherheit, dann kommt das offene Wort von selbst.

Was in dieser Kette aber fehlt, ist die Person. Zwischen dem sicheren Raum und dem ausgesprochenen Konflikt liegt ein Mensch mit einer Biografie, mit erlernten Regeln über den Umgang mit Autorität und mit einem Repertoire an Gesprächsfähigkeiten, das er irgendwo erworben haben muss. Die Frage dieses Artikels lautet deshalb: Was, wenn Menschen Konflikte nicht ansprechen, weil sie - unabhängig vom Umfeld - gar nie gelernt haben?

Wir haben eine Kultur etabliert, in der gesprochen werden darf und dabei übersehen, dass kaum jemand gelernt hat, wie.

Der Befund: Schweigen trotz Sicherheit

Die mitgebrachten Regeln des Schweigens

Die aufschlussreichste Untersuchung zu dieser Frage stammt ausgerechnet von der Begründerin des Konzepts selbst. James Detert und Amy Edmondson gingen in vier aufeinander aufbauenden Studien dem nach, was sie Implicit Voice Theories nennen: für selbstverständlich gehaltene Überzeugungen darüber, wann und warum es riskant oder unangemessen ist, etwas anzusprechen. Den Ausgangspunkt bilden 190 Interviews in zehn Einheiten eines großen multinationalen High-Tech-Konzerns, vom Topmanagement bis zur operativen Ebenen. Das zentrale Ergebnis der beiden späteren Studien: Diese impliziten Theorien lassen sich messen und sie erklären Schweigen am Arbeitsplatz signifikant zusätzlich zu allem, was man bereits in etablierten Erklärungen kontrolliert hatte - darunter Persönlichkeitsmerkmale, wahrgenommenes Führungsverhalten und psychologische Sicherheit selbst.

Fünf dieser Überzeugungen ließen sich messbar fassen. Dazu gehört die Annahme, ein Vorschlag werde automatisch als Kritik an einer verantwortlichen Person verstanden. Die Regel, nur mit wasserdichten Daten und einer fertigen Lösug sprechen zu dürfen. Das Gebot, ihn nicht vor anderen bloßzustellen und die generalisierte Erwartung, das Sich-Äußern der Karriere schadet. Wer diese Sätze liest, erkennt sie vermutlich wieder - nicht als Beschreibung einer bestimmten Organisation, sondern als verinnerlichte Grammatik des Verhaltens gegenüber Hierarchie.

Besonders aufschlussreich ist, was die Interviews zutage förderten. Beschäftigte begründeten ihr Schweigen mit Befürchtungen, für die sie im aktuellen Umfeld keinen einzigen Beleg benennen konnten - teils in Bereichen, in denen die eigene Führungskraft nie entsprechendes Verhalten gezeigt hatte. Detert und Edmondson führen diese Regeln theoretisch auf Sozialisation in hierarchischen Institutionen zurück: Familie, Schule, frühere Arbeitgeber. Menschen treten, so ihr Argument, bereits mit einem fertigen Set solcher Regeln in eine neue Organisation ein. Diese implizite Theorien überleben es typischerweise von der Erfahrung widerlegt zu werden. Wichtig für die Argumentation: Diese Entstehungsgeschichte wird im Paper begründet, aber nicht empirisch getestet. Was die Daten zeigen, ist die Wirkung, nicht die Herkunft.

Für die Praxis ist entscheidend, wie diese Überzeugungen arbeiten. Sie funktionieren wie Skripte: schnell. automatisch, ohne bewusste Prüfung der aktuellen Lage. Das erklärt den zunächst paradoxen Befund, dass Ermutigung durch den Vorgesetzten alleine so wenig ändert.

Der innere Autopilot prüft nicht, ob diese Führungskraft heute offen für Widerspruch ist. Er wendet lediglich die Regel an, die woanders geschrieben wurde.

Warum Ermutigung nicht ausreicht

Kish-Gephart, Detert, Trevino und Edmondson vertiefen diesen Gedanken ihrer Übersichtsarbeit Silenced by Fear. Sie tragen darin Befunde aus Emotionsforschung, Neurowissenschaft und Evolutionspsychologie zusammen und referieren unter anderem die sogenannte low road: einen direkten Pfad vom Thalamus zur Amygdala, der Bedrohungsreize schnell, automatisch und nicht-bewusst verarbeitet. Schweigen, so die Schlussfolgerung, kann daraus unmittelbar folgen, ohne dass eine bewusste Entscheidung dazwischen liegt. Die Angst, Autorität herauszufordern, ordnen sie den evolutionär besonders leicht erlernbaren und besonders änderungsresistenten Fluchtreaktionen zu.

Die für unsere Frage aber zentrale Konsequenz formulieren die Autor:innen recht ausdrücklich: Selbst in einem Arbeitsumfeld mit vorhandener psychologischer Sicherheit, in dem man sich grundsätzlich sicher fühlt, wird diese tief verwurzelte Angst nicht ausgelöscht und eine einzige schlechte Erfahrung mit Autorität, selbst erlebt oder nur beobachtet, kann diese automatische Fluchtreaktion wieder auslösen.

Daraus folgt auch das, was die Autor:innen habituiertes Schweigen nennen. Wer gelernt hat, Ansprechen eng mit negativen Folgen zu verknüpfen, schweigt irgendwann, ohne noch bewusst Angst zu empfinden - und in machen Fällen, ohne eine Situation überhaupt noch als Gelegenheit zum Ansprechen wahrzunehmen. Menschen bringen ihre "Schweige-Biografie" mit in die Organisation und das beste Teamklima der Welt hat auf diese Biografie zunächst keinen Zugriff.

Bemerkenswert ist, was die Autor:innen als Gegenkräfte identifizieren. Es sind zwei und keine davon ist der Organisationskultur zuzuordnen:

Ärger als Emotion, die stark genug werden kann, die Furcht zu überschrieben und voice efficacy, also das gelernte Zutrauen, sich wirksam äußern zu können. Die zweite ist die interessantere, weil sie entwickelbar ist.

Ansprechen und Schweigen sind nicht dasselbe Problem

Lange behandelte die Forschung Ansprechen und Schweigen als zwei Enden der Skala: wer weniger schweigt, spricht mehr. Eine Meta-Analyse von Sherf, Parke und Isaakyan zeigt, dass diese Gleichsetzung nicht trägt. Voice und Silence sind weitgehend unabhängige Konstrukte und sie haben unterschiedliche Treiber:

Psychologische Sicherheit hängt stärker mit dem Schweigen zusammen, genauer mit dessen Reduktion. Mit aktivem Ansprechen hängt dagegen der perceived impact stärker zusammen - die Überzeugung, mit dem eigenen Beitrag tatsächlich etwas zu bewegen. Dieser Unterschied ist feiner, als er vielleicht klingt und er ist Kern dieser Sache. Es sind im wesentlichen drei verschiedene Fragen, die eine Person beantwortet, bevor sie einen Konflikt anspricht:

• Ist es hier sicher? Das ist die Frage der Organisationskultur und darauf antwortet die psychologische Sicherheit.
• Bringt es überhaupt etwas? Das ist der perceived impact, eine Erwartung über Wirkung, die vor allem davon abhängt, was die Organisation mit früheren Beiträgen gemacht hat.
• Traue ich es mir zu, und weiß ich wie? Das ist die voice efficacy im Sinn von Kish-Gephart und Kolleg:innen, nämlich die Überzeugung der Fähigkeit und damit die einzige der drei Fragen, die durch Übung wächst.

Die Praxis fügt eine vierte Frage hinzu, die in diesen Studien gar nicht gemessen wird: das schlichte handwerkliche Können, ein solches Gespräch zu eröffnen, zu halten und zu einem Ergebnis zu bringen.

Psychologische Sicherheit nimmt Gründe zu Schweigen, aber sie erzeugt keine Fähigkeit zu sprechen.

Ein Nebenbefund derselben Untersuchung verdient Aufmerksamkeit, weil er die Führungsperspektive betrifft: Schweigen hängt deutlich stärker mit Burnout zusammen, als Ansprechen. Eine Meta-Analyse über 84 Studien und rund 35.000 Beschäftigten bestätigt das Bild, wobei sich die Evidenz im Wesentlichen auf die emotionale Erschöpfung bezieht. Auch hier sind die Designs korrelativ und erlauben keine kausale Aussage, aber die Richtung ist eindeutig: Das Zurückhalten kostet die Person selbst am meisten.

Hier schließt sich auch der Kreis zum Accountability Gap aus dem ersten Artikel der Reihe, also zur Zeitspanne zwischen dem Erkennen eines Problems und dem Gespräch darüber. Diese Spanne ist kein reines Kulturthema, denn es wird auch gemessen, ob jemand im Raum die Fähigkeit hat, das (Konflikt-)Gespräch zu eröffnen.

Die Kompetenzlücke: nie gelernt, nie geübt

Wenn Konfliktfähigkeit eine erlernbare Kompetenz ist, stellt sich die Frage, wer sie je gelernt hat. Die Antwort der Daten ist ernüchernd: die wenigsten!

Der CPP Global Human Capital Report, für den 5.000 Vollzeitbeschäftige in neuen Ländern Europas und Amerikas befragt wurden, ermittelte, dass weltweit nur 44 Prozent der Beschäftigten je ein Training im Umgang mit Konflikten erhalten haben; in den USA sind es 57 Prozent. Anders gesagt: Die Mehrheit der Menschen, von denen wir konstruktives Konfliktverhalten erwarten, hat dafür die notwendige Kompetenz aufgebaut. Wo trainiert wurde, wirkt es - allerdings auch hier nicht gleichmäßig Von denen, die ihr Training im Rahmen einer Führungskräfteentiwcklung oder in formalen externen Kursen erhielten, sagen über 95 Prozent, es habe ihnen in "irgendeiner Weise" geholfen; über alle Trainingsformen hinweg berichten aber auch 39 Prozent, es habe ihnen überhaupt nichts gebracht. Die Qualität und der Rahmen des Trainings entscheiden also mit, nicht seine bloße Existenz. Übrigens haben drei Viertel der Beschäftigten schon erlebt, dass ein Konflikt zu etwas Positiven führte. die Bereitschaft ist da, das Handwerk fehlt.

Die VitalSmarts-Untersuchung Costly Conversations ergänzt das Bild von der anderen Seite. Nur ein Prozent der 1.025 fühlt sich sehr sicher darin, Bedenken in kritischen Momenten zu äußern. 72 Prozent berichten von Situationen, in denen sie oder andere nicht wirksam angesprochen haben, dass jemand seinen Teil nicht beiträgt; 68 Prozent haben respektloses Verhalten nicht adressiert; 40 Prozent verbringen zwei Wochen oder mehr damit, über ungelöste Probleme zu grübeln. Die Hälfte der Befragten gibt an, sieben Arbeitstage oder mehr mit dem Vermeiden solcher Gespräche zu verbringen, und schätzt die Kosten pro vermiedenem Gespräch auf durchschnittlich 7.500 US-Dollar - eine Selbsteinschätzung, kein gemessener Wert, aber es ist exakt jene Größenordnungen, die im ersten Artikel als Kosten auftauchen.

Besonders relevant für Führung ist, dass diese Lücke an der Spitze nicht kleiner wird. Die aktuelle Acas-Erhebung, durchgeführt vom National Center for Social Research, zeigt:

35 Prozent der Führungskräfte, die einen Konflikt mit einer direkt unterstellten Person hatten, geben an, daraufhin nicht unternommen zu haben.

Im Durchschnitt aller Beschäftigten sind es 19 Prozent und wenn dieselben Führungskräfte einen Konflikt mit jemand anderem als der eigenen Mitarbeiter:innen haben, sind es 14 Prozent. Acas selbst führt diesen Ausreißer nicht auf Machtverhältnisse zurück, sondern auf geringes Zutrauen von Führungskräften mit Konflikten entsprechend umgehen zu können.

Eine qualitative Untersuchung von Saundry und Kolleg:innen zeigt, dass Führungskräften Raum, Rückhalt und Fähigkeiten fehlen, um früh einzugreifen und dass sie stattdessen dazu neigen, sich in die vermeintliche Sicherheit formaler Disziplinar- und Beschwerdeverfahren zurückzuziehen. Führungskräfte sollen also eine Kompetenz vorleben und im Team einfordern, die sie selbst mehrheitlich nie systematisch erworben haben.

Das alles ist im übrigen keine Charakterfrage sondern eine Ausbildungslücke. Kaum ein Bildungsweg (Schule, Studium, Fachkarriere und in den seltensten Fällen das Führungskräfteprogramm) vermittelt systematisch, wie man eine Meinungsverschiedenheit anspricht, wie man sie aushält und wie man sie klärt. Die meisten Menschen verfügen als einzige Vorlage über das Konfliktverhalten jene, die ihre Herkunftsfamilie und ihre früheren Autoritätsbeziehungen geprägt haben. Also über genau die Quelle, aus der die Forschung die Implicit Voice Theories herleitet.

Psychologische Sicherheit x Konfliktkompetenz = vier Zustände

Führt man beide Stränge zusammen, ergibt sich ein einfaches Modell mit zwei weitgehend unabhängigen Faktoren: dem von der Organisationskultur geprägten Klima - Ist es hier sicher, Dinge anzusprechen? - und der individuellen Kompetenz - Kann es es, traue ich es mir zu?

Das linke untere Feld ist der blinde Fleck vieler Kulturinitiativen in Organisationen und es hat zwei Gesichter. Das erste ist das fortgesetzte Schweigen: Die Einladung liegt auf dem Tisch, aber der innere Autopilot und die fehlende Übung verhindern, dass sie angenommen wird. Das zweite Gesicht wird seltener diskutiert und es ist bei weitem das gefährlichere. Wo Sicherheit ohne Kompetenz auf einmal eine Offenheit erzeugt, wird ungeübt konfrontiert: verletzend, unpräzise, zur falschen Zeit, oft mit Publikum. Die schlechteste Erfahrung, die daraus entsteht, ist genau das, was Kish-Gephart und Kolleg:innen beschreiben - ein einzelner Vorfall, direkt erlebt oder nur beobachtet, der die automatische Fluchtreaktion neu auslöst. Das kann in einem Team mehr Vertrauen kosten, als ein Jahr Kulturarbeit aufgebaut hat.

Diese Verbindung ist eine Schlussfolgerung dieses Artikels, keine gemessene Wirkungskette; die Bausteine sind belegt, ihre Verkettung im Alltag ist unsere Beobachtung aus der Beraterpraxis. Sie deckt sich allerdings mit dem, was Organisationen berichten, nachdem eine Feedbackkultur "einführt" wurde.

Psychologische Sicherheit ohne Konfliktkompetenz ist nicht nur wirkungslos, sie ist instabil.

Diese Gegenrichtung ist ebenso wichtig: Konfliktkompetenz ohne psychologische Sicherheit verpufft. Wer gelernt hat, Konflikte anzusprechen, aber sich in einer Organisationskultur findet, die Überbringer schlechter Nachrichten bestraft, wird diese Kompetenz zum Selbstschutz einsetzen statt zur Klärung und irgendwann geht diese Person, weil sie es woanders besser umsetzen kann. Die beiden Faktoren sind also kein Entweder-oder. Sie sind ein Sowohl-als-auch, aber eben ein echtes Sowohl-als-auch und nicht die stillschweigende Hoffnung, die "Organisation" werde das schon regeln.

Implikationen für die Führung

Organisationkultur braucht Konfliktkompetenz.

Wer psychologische Sicherheit misst und entwickelt, sollte parallel in die individuelle Konfliktfähigkeit investieren: Gesprächsführung in Spannungssituationen, das frühe Ansprechen von Irritationen, das Aushalten von Widerspruch, das Trennen von Person und Sache. Die Trainierbarkeit ist belegt, aber sie hängt vom Format ab. Es brauch nicht nur den Aufbau von Wissen, sondern auf von Kompetenz, dieses Wissen in solchen Situationen gezielt anwenden zu können. Das geht nur mit Übung, Wiederholung und Arbeit an echten Fällen.

Der größte Hebel liegt bei den Führungskräften

Ein erheblicher Teil ihrer Arbeitszeit geht nach für Konflikte und Konfliktfolgen drauf und sie sind zugleich diejenigen, deren Untätigkeit am teuersten ist (siehe Die Kosten des Schweigens). Wenn ein gutes Drittel bei Konflikten im eigenen Team nichts unternimmt und die begleitende Forschung dafür fehlendes Zutrauen und fehlenden Rückhalt verantwortlich macht, dann ist das kein Thema der Organisationkultur sondern eine sehr konkrete Qualitifzierungsaufgabe: wer früh und informell klären kann, vermeidet teure Konflikte.

Biografien respektieren, statt sie zu pathologisieren

Dass Menschen Konflikte vermeiden, ist kein Charakterdefizit, sondern das Ergebnis früh gelernter und einst durchaus funktionierender Schutzstrategien. Das Arbeiten an Konfliktfähigkeit ist deshalb Erwachsenenbildung in besten Sinn. Sie macht implizite Regel explizit - Wann habe ich gelernt, dass Widerspruch gefährlich ist - und ersetzt sie durch bewusste, geübte und nochmals geübte Alternativen. Das braucht sichere Übungsräume, Wiederholung und Vorbilder. Appelle reichen dafür nicht und Appelle sind auch das Einzige, was die meisten Menschen zu diesem Thema je bekommen haben.

Standortbestimmung: drei Fragen statt einer

Wer heute Kultur misst, fragt immer nur nach der Organisationkultur und dem Organisationklima: Fühlst du dich sicher, Dinge anzusprechen? Die Forschung legt nahe, zwei weitere Fragen daneben zu stellen: Glaubst du, dass es etwas verändert, wenn du es ansprichst? Und: Traust du dir zu, einen schwelenden Konflikt wirksam anzusprechen - und weißt du wie? Die Differenz wischen diesen Antworten ist die Entwicklungsagenda der Organisation. Sie ist in den meisten Unternehmen größer, als die Kennzahlen vermuten lassen.

Grenzen der Datenlage

Auch hier gilt: Belastbar heißt nicht unangreifbar und die Einschränkungen gehören genannt.

Die IVT-Forschung belegt die Existenz und die Erklärungskraft mitgebrachter Schweige-Überzeugungen; ihre biographische Entstehung ist theoretisch begründet und durch die Flucht- und Lernforschung plausibilisiert, aber im Paper selbst nicht empirisch getestet. Silenced by Fear ist eine konzeptionelle Übersichtsarbeit ohne eigene Empirie. Sie ordnet Befunde aus anderen Disziplinen, sie erzeugt keine neuen und die neurowissenschaftlichen Aussagen darin sind übernommen, nicht selbst gemessen. Die Untersuchung von Sherf et al. kombiniert Meta-Analyse und Sechs-Monats-Panel, bleibt aber korrelativ; dasselbe gilt für die Befunde zum Zusammenhang von Schweigen und Burnout.

Bei den Praxisdaten ist Vorsicht in der Zuspitzung geboten. Die CPP- und VitalSmarts-Zahlen beruhen durchgehend auf Selbstauskünften, was ihre Richtung plausibel, ihre Höhe aber unsicher macht; die CPP-Erhebung stammt zudem aus dem Jahr 2008. Der Acas-Wert von 35 Prozent beruht auf einer kleinen Teilstichprobe von 252 Führungskräften und ist eine von mehreren wählbaren Antwortoptionen - im selben Bericht geben nahezu alle betroffenen Führungskräfte an, informelle Klärungsversuche unternommen zu haben. Man sollte die Zahl also als deutlichen Hinweis auf ein Handlungsdefizit lesen, nicht als Beleg für ein vollständig untätiges Drittel. Und alle großen Kompetenzzahlen stammen aus dem angloamerikanischen Raum; die Übertragung in den DACH-Raum ist zwar plausibel, aber nicht eins zu eins belegt.

Vor allem aber argumentiert dieser Artikel nicht gegen psychologische Sicherheit. Sie bleibt ein wesentlicher Faktor und die Evidenz dafür ist stärker als für fast alles andere in der Team- und Führungsforschung. Das Argument richtet sich gegen ein Verständnis als Alleinerklärung - gegen die Vorstellung, dass ein gutes Klima die individuelle Kompetenzentwicklung ersetzt.

Konfliktfähigkeit muss entwickelt werden, nicht nur erlaubt.

In der Zusammenschau ist der Befund aber eindeutig genug, um danach zu handeln. Ein sicheres Umfeld öffnet die Tür, Hindurchgehen muss die Person... und die meisten haben das Gehen nie gelernt.

Quellen

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11. Acas (2025): How prevalent is individual conflict at work in Great Britain in 2025? Durchgeführt vom National Centre for Social Research (NatCen) im Auftrag von Acas; Feldzeit August–September 2025, 1.943 vollständige Interviews.
12. Rozovsky, J. (2015): The Five Keys to a Successful Google Team. Google re:Work — Project Aristotle. Interne Unternehmensforschung, nicht begutachtet.
13. DORA / Google Cloud: Accelerate State of DevOps Reports; Capability „Generative Organizational Culture" (nach Westrum). dora.dev